От личной трансформации предпринимателя к культурным сдвигам и операционным результатам компании

О том, как устроена эта зависимость и что с ней делать, рассказывают  Геннадий Станкевич, руководитель личностного режима программы «СКОЛКОВО Практикум», предприниматель, инвестор, и Анна Зайцева, исполнительный продюсер «СКОЛКОВО Практикум» и «СКОЛКОВО Предпринимательский АПГРЕЙД».

Эффективность как производная от отношений

Предприниматели часто приходят в бизнес-школы с запросом на повышение операционной эффективности. Они ожидают, что после настройки бизнес-процессов, внедрения регламентов и KPI дела пойдут быстрее. Но сегодня традиционные инструменты перестают давать прежний эффект. Причина — в изменившейся реальности: на первый план вышли внутренние, человеческие факторы.

Исследования последних лет фиксируют парадоксальную вещь: порядка 40% рабочего времени в компаниях тратится на выяснение отношений и разбор конфликтов. Люди создают результат, и если их коммуникация разбалансирована, это сразу отражается на финансовых показателях.  

Любой бизнес держится на соединении двух типов процессов, — поясняет Геннадий Станкевич. — Первые — производственные: маркетинг, финансы, ИT, логистика. Вторые — социально-психологические: состояние людей, качество их отношений, способы разрешения конфликтов. Интеграция этих двух слоев происходит в поле корпоративной культуры, и сегодня именно она становится тем инструментом, который соединяет производственные задачи и человеческие отношения в единую работающую систему.

Четыре роли собственника

Команде выгодно, когда собственник остается единственным героем, который лично тушит пожары, — ответственность размыта, решения принимает кто-то другой. Но бизнес в такой конфигурации теряет способность масштабироваться. По наблюдениям экспертов, ключевой шаг — передать эту геройскую роль команде, а самому занять режиссерскую позицию: выстраивать среду, в которой люди могут раскрыть свой потенциал.

В этой логике по модели Станкевича собственнику нужно одновременно удерживать 4 ключевые роли.

1. Идеолог. Формирует смыслы, доносит цели и ценности, создает пространство, в котором люди могут синхронизировать мышление.
2. Стратег. Понимает направление движения, последовательность шагов и то, куда вкладывать ресурсы. 
3. Управленец. Знает бизнес-процессы до основания — не чтобы погружаться в них ежедневно, а чтобы точечными включениями настраивать систему.
4. Ментор. Работает с людьми: умеет чувствовать их, раскрывает таланты и помогает сотрудникам выстраивать карьерные треки.
   

Где искать сигналы: внутренний дискомфорт как индикатор

Как понять, что проблема уже не в процессах, а в собственной позиции? Самый четкий индикатор, по словам Анны Зайцевой, стоит искать не в отчетах, а внутри самого предпринимателя.

Когда собственник теряет смысл, это всегда ощущается физически. Дело перестает приносить удовлетворение, возникает некая тревога и желание оказаться где-то за пределами собственного бизнеса. Команда начинает казаться «не той», рынок — «чужим». Предприниматели редко формулируют это прямо, но всегда фиксируют внутренний дискомфорт.

За такими состояниями кроется  устойчивая закономерность: как только предприниматель  возвращает себе понимание ценности того, чем занимается, бизнес откликается ростом эффективности. Процессы начинают работать лучше, хотя, казалось бы, ими специально никто не занимался.

Уравнение масштаба с двумя переменными

Несколько лет назад Геннадий Станкевич обозначил закономерность: масштаб бизнеса определяется масштабом личности предпринимателя. Он объясняет, почему это не метафора, а рабочее уравнение.

Возможны два сценария разрыва. Первый: бизнес перерастает лидера — когда компания разгоняется, а собственник не успевает охватить объем и теряет контроль. Второй:  лидер  перерастает свое дело – ему становится тесно, он готов к большему, а бизнес тормозит. Выход в обоих случаях один — расширение горизонта и постоянная синхронизация с командой. Собственник должен быть на несколько уровней выше своих проектов. Это означает выход за пределы компании и отрасли, интерес не только к экономике, но и к тому, как меняется мир и человек в нем. Вместе с тем важно выращивать команду, вести ее к состоянию зрелости. Только тогда можно увидеть новые возможности для своего дела и по-настоящему с ним синхронизироваться

Остановка как условие движения

Чтобы увидеть новое, нужно остановиться. Хотя бы на время выйти из операционной гонки. Для предпринимателя это часто равносильно катастрофе: кажется, что стоит выпасть на несколько дней — и все рухнет.

Анна комментирует, что на программе «Предпринимательский  апгрейд» у участников забирают телефоны на время обучения. На вступительных собеседованиях это часто вызывает панику: «Как это — шесть дней без связи?» Но через шесть дней выясняется, что бизнес не только не рухнул — в нем появились новые лидеры и заработали процессы, о которых собственник не подозревал.

Фундамент: предпринимательская позиция, личная сила и культурный код

Невозможно говорить о стратегии развития компании, если не ответил себе на вопрос, в чем твоя личная сила. Предпринимательская позиция вырастает из таланта. Пока он не распакован, позиция остается шаткой. Любой масштаб — это нагрузка на личность, и если внутренняя конструкция неустойчива, бизнес на новом  масштабе просто упадет.

Но талант собственника существует не в вакууме, он реализуется через команду, а значит, питает культурный код компании. Геннадий Станкевич поясняет: формирование культурного кода — это процесс внедрения новых норм. Нормой становится то, что делается с определенной регулярностью. И здесь важны два момента: новая норма управления и новая норма исполнения. Когда собственник и команда начинают регулярно практиковать их в работе, постепенно складывается тот самый культурный код.

Первая культурная норма, которую важно закладывать, — умение видеть следующий шаг развития компании. Это не про стратегическое мышление само по себе, а про регулярную практику, вшитую в повседневную жизнь команды. Один из способов настроить это видение — работа с историей бизнеса. Когда коллектив восстанавливает, как все начиналось, какие были победы и поражения, находят для этих периодов точные метафоры, происходит любопытная вещь: оживает глубинный код эффективности, с помощью которого бизнес когда-то состоялся. В этот момент становится понятно не только то, в чем талант команды, но и какой следующий шаг нужно сделать.

Три точки опоры

Итоговая формула, которую выводят эксперты, выглядит как триада эффективности бизнеса: «Я — Проект — Команда». Это три точки, которые должны быть соединены в уникальную конфигурацию. В реальности часто наблюдаются разрывы: собственник живет своей жизнью, проект — своей, команда — своей. И их интеграция невозможна без первоначальной глубокой пересборки самого себя.

В текущей ситуации, когда давление на бизнес колоссальное, удержать баланс помогает только одно: понимание, что точка отсчета в любом решении находится внутри. Если собственник действительно ощущает себя главным активом бизнеса, любые перемены становятся для него возможностью. Он не может уйти из фокуса собственного внимания, потому что должен выводить себя на пик собственной эффективности. И тогда бизнес следует за ним.