Логика развития компаний ведет к тому, что организации нуждаются в изменениях, чтобы лучше соответствовать духу времени и запросам бизнеса. Однако не все трансформации оказываются успешны. Главными камнями преткновения обычно становятся поведение менеджмента и сопротивление со стороны обычных сотрудников, которые не принимают изменения. В этих условиях на первый план выходит роль лидера, способного осуществить трансформацию.
До начала реформирования такому лидеру следует предпринять следующие шаги:
А) очертить круг стратегических задач, которые призвана решить трансформация. Транзит осуществляется не на пустом месте и должен иметь свои цели;
Б) определить то, куда перемены сместят фокус организации. Выполнение этого шага позволит четче определить, что компания в будущем будет ставить во главу угла: клиентов, результаты или, например, обмен знаниями;
В) проанализировать готовность компании к изменению и то, насколько существующее положение дел отличается от желаемого результата. Четкая оценка потенциальной реакции на трансформацию позволит лучше оценить необходимые для нее усилия;
Г) выработать ясное понимание того, как будет проводиться транзит к желаемому. До начала преобразований следует определиться с инструментами, которые будут использованы в этом процессе;
Д) ответить для себя на вопрос о том, как будет осуществляться управление переменами. Здесь следует определить, каких промежуточных результатов нужно достичь и какими методиками измерять успешность процесса.
Чтобы трансформация удалась, лидер должен быть способным к принятию жестких решений. Он должен обладать видением того, к чему приведут изменения, и работать на достижение поставленных задач.
Также следует помнить, что настоящий лидер должен уметь вдохновить и правильно настроить свою команду на трансформационный лад. Для этого важно, чтобы у сотрудников (как у рядовых работников, так и у руководства) было понимание того, куда будет двигаться компания, а также осознание того, что от них требуется в ходе этого процесса. Этого можно достичь путем постоянной коммуникации с коллегами и подчиненными, а также воплощая в жизнь необходимые изменения рабочих процессов, которые облегчат трансформацию компании. Можно даже сказать, что непрерывная коммуникация — залог успешности реформирования.
В ходе процесса изменения настоящему лидеру следует быть особо аккуратным в отношении ряда аспектов и избегать следующих ситуаций:
- Назначение «трансформационного лидера». Это почти всегда является ошибкой. Глава реформируемой компании или подразделения сможет повести остальных за собой. А вот «специально назначенный человек» вероятнее всего потерпит неудачу.
- Постоянная смена курса. Если сегодня процесс движется в одном направлении, а завтра в диаметрально противоположном — это создаст хаос, а не станет залогом успешного преобразования.
- Избегание принятия решений. Трансформация требует жестких решений. Нежелание или неспособность принять их будут тормозить процесс или даже откатывать его в обратную сторону.
- Игнорирование того, что слова сотрудников расходятся с их делами. Люди могут заявлять, что они привержены изменениям, а на деле игнорировать требования процесса или даже саботировать его. Лидер должен пресекать такое поведение на корню, чтобы транзит был успешным.
- Слишком медленное движение вперед. Отсутствие видимых итогов — очень сильный демотиватор. Важно, чтобы сотрудники понимали, что процесс идет, и видели результаты этой трансформации.
- Капитуляция. Если лидер сдается и отказывается продолжать преобразование, то почему остальные должны делать это за него?