Насколько важна национальная культура для успеха бизнеса?

Глобализация и все более широкое использование английского в качестве международного языка бизнеса может создать видимость единства деловой практики во всем мире. Однако нет такого понятия, как универсальная деловая культура. Многие из крупнейших компаний, чтобы достичь конкурентного преимущества, в значительной мере полагаются на элементы собственной национальной культуры. В своей новой книге «Рыба не видит воду: как национальная культура может способствовать успеху вашей корпоративной стратегии или разрушить ее» (Fish Can’t See Water: How National Culture Can Make or Break Your Corporate Strategy) Кай Хаммерих и Ричард Льюис подробно рассматривают влияние культуры на бизнес и показывают, как она стала критически важной составляющей успеха некоторых международных компаний. Истории Samsung Electronics (Южная Корея) и Toyota (Япония) иллюстрируют, каким образом в работу компаний проникают национальные черты.

Samsung Electronics и Южная Корея

Компания Samsung Electronics, основанная Ли Бьонг Чхулем в 1969 году в Южной Корее, является крупнейшим в мире производителем электроники. Ее цель — стать лучшей в сфере цифровой конвергенции и базовых компонентов, использовать одни и те же микросхемы для обеспечения различных электронных функций в одном продукте. В 2011 году компания Samsung Electronics объявила о доходах в размере $164 млрд и о прибыли в $16 млрд.

Культура Samsung ориентирована на исполнение. Когда Samsung хочет что-либо сделать, решение идет сверху, и все начинают двигаться со скоростью света, чтобы выполнить его. Стратегия Samsung — дышать в спину лидеру, выпуская продукцию более дешевую и многофункциональную, чем у конкурентов. При таком подходе возникает меньше разногласий. Нет необходимости предлагать людям грандиозные идеи — достаточно быстро выполнять поставленные задачи и зарабатывать деньги.

Компания Samsung глубоко укоренена в корейской культуре. Она принимает на работу выпускников, прошедших обязательную военную службу, — они несколько старше, чем традиционно выпускники на Западе, и более дисциплинированы, поскольку успели привыкнуть к авторитарной иерархической системе. В компании мало иностранных менеджеров. Samsung имеет сложную матричную организацию, все важные посты в которой занимают корейцы, готовые за всеми важными решениями обращаться в штаб-квартиру. Поощряется конкуренция между менеджерами, а зарплата основана на индивидуальных показателях работы. Однако в культуре Samsung имеется потенциально слабое место — недостаток творческого подхода. Если бы конкуренты не показывали, в какую сторону двигаться, Samsung было бы непросто решить этот вопрос самой.

Toyota и Япония

Когда японская автомобильная компания Toyota начала работать по всему миру, она естественным образом перенесла японские принципы — ориентацию на долгосрочную перспективу — в международные подразделения и укоренила в них свои представления о бизнесе. В новых условиях она продолжала делать упор на бережливом и осуществленном точно в срок производстве и партнерских отношениях с поставщиками. К 2007 году Toyota превзошла компанию General Motors, продавая 2,35 млн автомобилей в год, и стала мировым лидером автомобильной промышленности. Даже в 2009 году, когда компания столкнулась с проблемой дефектных акселераторов и была вынуждена провести массовый отзыв продукции, Toyota отреагировала очень по-японски: «Теперь мы понимаем, какой разрыв существует между виртуальным и реальным миром, и работаем над тем, чтобы ликвидировать его. Мы хотим, чтобы наши машины выполняли основные функции — ехали, поворачивали и останавливались, — а наши клиенты доверяли нам»(Акио Тойода, внук основателя). По данным на март 2013 года, компания Toyota занимает 13-е место в мире по размеру дохода.

Для успеха Toyota равно важны как методы производства, так и политика в отношении сотрудников. «Путь Toyota» сочетает в себе уважение к людям с постоянным совершенствованием и контролем качества. Роль лидера отличается от принятой в США: его задача — «создавать людей и машины одновременно». Лидеры являются учителями. Требуется 10 лет, чтобы лидер-не японец полностью понял «Путь Toyota», научился действовать правильно, столкнувшись с непредвиденными сложностями, и использовал эту ситуацию как платформу для обучения и коучинга. Конкуренты пришли к выводу, что можно копировать методы работы компании, но реализовать их в полной мере, не опираясь на культурные ценности Японии, чрезвычайно сложно.

Перенос деятельности за границу

Столкнувшись с новыми задачами в зарубежном офисе или работая в иностранной компании, руководители должны признать, что из-за культурных различий их естественный стиль руководства может оказаться неэффективным. В своей книге «Ловкость в мировом масштабе: как адаптировать свое поведение к разным культурам, не теряя в процессе своего «я» (Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in The Process) Энди Молински описывает опасности, поджидающие тех, кто не адаптирует свое поведение к новому контексту. Если в Индии лидер начнет советоваться с подчиненными, они решат, что он не знает, как выполнять свою работу, и хочет, чтобы другие взяли на себя задачи лидера. В Германии сотрудника, который стремится поддерживать с коллегами дружеские отношения, могут счесть неэффективным, в то время как во многих других культурах отсутствие социального обмена будет считаться грубостью и равнодушием. Большая часть исследований Молински проходила в центре временного проживания для специалистов из Советского Союза в Бостоне, штат Массачусетс. Он обнаружил, что многие русские чувствовали себя некомфортно в ситуации неформального общения, когда надо постоянно улыбаться и смотреть в глаза собеседнику, рекламировать себя и не обращать внимания на иерархию, что характерно для культуры ведения бизнеса в США и необходимо для успешного прохождения собеседования.

Одна из самых больших трудностей, с которыми сталкиваются многие руководители, состоит даже не в том, что они не распознают культурных различий, а в том, что они не хотят адаптироваться к поведению, нехарактерному для них. Молински советует сознательно переключаться с одной системы кодов на другую, чтобы управлять своими чувствами. Это происходит в три этапа:

1) диагностика проблемы: определите, как нужно изменить поведение, чтобы отвечать ожиданиям коллег и сотрудников в новых условиях;

2) поиск приемлемого компромисса между естественным и принятым в данной культуре поведением;

3) оценка преимуществ нового образа действий.

Способность работать в разных культурах сегодня является важным деловым навыком. Но сколько бы вы этому ни учились, никогда не стоит воображать, что вы знаете, о чем думают другие.

-----

Источники:

1. K. Hammerich, R. D. Lewis. Fish can’t see water: how national culture can make or break your corporate strategy. Wiley, 2013. 
2. A. Molinsky. Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in the Process. Harvard Business Review Press, 2013. 
3. Блог Энди Молински о культурной адаптации (требуется бесплатная регистрация).