Тема сессии, продолжившей интеллектуальный трек главного праздника выпускников Школы управления СКОЛКОВО: «Формирование долгосрочного видения. Для чего и как делать долгосрочную стратегию компании».
Состав спикеров призван был объединить как, в большей степени, академически-теоретическую экспертизу – за нее отвечал Андрей Шаронов, профессор, гендиректор Национального ESG Альянса – так и практически ориентированную в лице сооснователя 12 Storeez и выпускника EMBA-12 Ивана Хохлова.
Ключевые тезисы
Думать от обратного. Корпоративную стратегию имеет смысл формировать не на горизонт трех-пяти лет, как зачастую бывает, а на более длительный – и думать от обратного: «Не что поменяется, а что не поменяется».
Биологически люди все те же, что и тысячу, десять и даже сто тысяч лет назад – меняются технологии, инструменты, но базовые потребности прежние. От этого и следует отталкиваться – ориентироваться на удовлетворение потребностей, которые были, есть и будут.
Создавая Amazon, Джефф Безос исповедовал именно этот принцип: исходил из того, что и через 10, 100, 1000 лет будет спрос на низкие цены, хороший сервис, широкий ассортимент. Это ключевой компонент, остальное – «облака», дроны и прочее – лишь способ лучше эту потребность удовлетворить.
Исходя из этого, излишняя суета из-за меняющейся технологической конъюнктуры вредна – «нужно просто анализировать, помогает ли та или иная технология улучшить качество услуги или продукта». Отделять зерна от плевел.
Не преувеличивать мегатренды. Люди – даже те, кого считают визионерами – склонны преувеличивать собственные способности к прогнозированию трендов, в реальности сбывается очень небольшая доля предсказаний. Случайность играет огромную роль, нравится вам это или нет.
Соцсети (помните, была соцсеть для собак?), уберизация (многие думали, что экономика шеринга заместит все остальные) – в свое время значение этих мегатрендов оказалось преувеличено.
На сегодня все эти явления заняли свое место в экономике, но технологический и экономический уклад не перевернули. Из последних трендов, влияние которых может быть преувеличено, – криптовалюты и искусственный интеллект. Оба этих явления, вероятно, изменят – и уже меняют – мир, но преувеличивать их роль не стоит.
«Мы склонны сразу же тащить эти тренды в свою стратегию: там должен быть и ИИ, и уберизация, и все-все, максимум красивых слов. На деле нужно думать про человеческое, про потребности, а не обертку», - считает Иван Хохлов.
Генри Форд преодолел консерватизм потребителей, готовых до конца жизни ездить на лошадиных повозках, удовлетворив их базовую потребность – добраться из точки А в точку Б максимально быстро и с максимальным комфортом. Технология – автомобили – в данном случае лишь инструмент, а не самоцель.
Стратегия ничто, стратегирование все. Стратегическое планирование – фактически, оксюморон: бывает либо стратегирование и стратегия, либо планирование. Одно из двух.
Стратегия – про выбор точки назначения, а планирование – про то, как нам дойти туда. Нельзя стратегически планировать: сначала нужно определиться, куда мы идем и куда не идем, а дальше уже понять, можем ли мы с нашими ресурсами проделать этот путь. Между тем эти этапы почти не разделяются.
Долгосрочная стратегия – документ «на одну страничку максимум», и не с детальными планами, а с «полярными звездами», хотя у многих инстинктивно тоненькие стратегии вызывают меньше доверия, чем многостраничные папки с массой цифр.
При этом процесс стратегирования намного важнее, чем сама стратегия – то есть умение и наличие инструментов для прогнозирования, сверки часов, оценки трендов важнее итогового документа. Стратегия устаревает в момент утверждения, а ее догматизация чревата стратегическими же просчетами.
Надо–хочу–люблю. Не распыляться, умение фокусироваться – один из ключевых навыков для эффективного ведения бизнеса, и навык стратегирования как раз этому способствует.
Что способствует фокусированию? Внутренний стимул настраивать тот или иной процесс или браться за проект: либо из необходимости, как следствие волевого акта («надо»), либо по прихоти, «здесь будет город заложен назло надменному соседу» («хочу»), либо из любви в широком смысле, закладывая смыслы в процесс и результат («люблю»).
Это что касается «стратегии лидерства», тактика и инструментарий здесь выражаются в стилях лидерства, от директивного и демократического (наименее эффективных в целом, полезны только в определенных ситуациях) до «заботящегося» (пересечение с категорией «люблю»).
Универсального, одного на всех стиля нет и быть не может. Все зависит, во-первых, от личности руководителя – стиль, эффективный у одного, может быть неэффективным у другого; во-вторых, от специфики задач и коллектива – в разных ситуациях имеет смысл применять разные стили лидерства.
При этом, по мнению Ивана Хохлова, более гомогенная корпоративная структура – то есть там, где руководителю не нужно постоянно переключаться между разными стилями лидерства – более эффективна на долгом треке. Функции, требующие иного стиля лидерства («кто-то ямы копает, и нужно кричать, чтобы он копал»), имеет смысл выводить на аутсорс.
Материал подготовил Григорий Маслов
