Лидерство на высоте четырехсот километров

Первое, что понимает человек, прилетевший на станцию: все отличается от того, чему учили. Не потому, что учили плохо. Учили в условиях нормальной гравитации, а рутинные процедуры теперь надо выполнять в среде, где все вокруг летает.

Одна из первых задач на орбите — взять кровь из пальца. Ну что может быть сложного? Взять иголку, пробирку, вату. Но в момент иголка с пробиркой улетают. Как умный космонавт, Сергей натянул резинку, заправив под нее иголку, пробирку, вату, пинцет и пенал. Пенал оказался слишком большим, резинка оторвалась и улетело сразу все. 

Этой биомеханике не учат: на Земле с ней никто не сталкивается. В космосе прежде чем что-то делать, ты организуешь пространство. Все на липучках, на резинках. «Липкий стол» — широкий скотч липкой стороной наружу, куда тут же лепишь винтики и шайбы, когда разбираешь прибор, иначе не найдешь. Мелочи оказываются ключевыми.

Есть и более коварная ловушка. В невесомости хочется перемещаться быстро и уверенно, человек по привычке отталкивается ногами. Ноги сильнее рук, поэтому ты влетаешь в противоположную стену. Тело привыкает за три-четыре дня, привычные движения перестраиваются недели две.  

Мы видим это у каждого руководителя, который получил новую роль. Он приходит с сильными ногами — навыками, которые сделали его успешным на прежнем месте, и первые недели влетает в стены. Инстинкт тянет действовать быстро и уверенно.  

Разумнее потратить первые две недели, чтобы понять, что здесь летает, что надо закрепить и где твоя главная сила становится источником травм. А тем, кто назначил, стоит заложить эти недели в план, не ждать результата с первого дня.

Вопрос себе: Какие навыки и привычки, которые сделали меня успешным на прежнем месте, в новой роли мешают — и дал ли я себе (или новому сотруднику) хотя бы две недели, чтобы это заметить, прежде чем требовать результат?

У космонавтов есть понятие, которое в корпорациях обычно только декларируют: командная ответственность. Ошибся не один член экипажа — ошибся весь экипаж. Из этого следует, как надо строить работу: чтобы при малейшем вопросе можно было подстраховать коллегу — самому или с помощью Центра управления полетами, который для экипажа такая же команда, только на Земле.

У профессионала здесь внутренний конфликт. С одной стороны, хочется все делать самому: тебя готовили, ты уверен, что справишься. С другой — ты не идеальный и не робот, иногда легче спросить, чем совершить ошибку. На станции нормально, когда коллега подлетает: «Слушай, мне кажется, ты что-то делаешь не то, давай вместе посмотрим». И нормально, когда ты готовишь ужин на двоих, а не только на себя.

Жестче всего это правило работает на спуске. Перегрузка более 4g, полгода не работавший вестибулярный аппарат включается разом, пот заливает глаза, а вытереть их в шлеме нельзя. Любой член экипажа в любую секунду может выпасть из строя, включая командира. Поэтому если спасательный самолет запрашивает состояние, а командир по какой-то причине не отвечает, бортинженер обязан доложить сам: «Борей-2, все в порядке, связь устойчивая, показания такие-то».

Командная работа — это когда любой может подстраховать лидера, а лидер не воспринимает это как покушение на власть.

В компаниях мы чаще видим обратное: подстраховать босса — значит его подставить. Подчиненный, заметивший ошибку руководителя, молчит: цена высказывания выше цены ошибки. На спуске такой расклад закончился бы плохо для обоих.

Вопрос себе: Кто в моей команде может открыто сказать мне, что я ошибаюсь, или взять слово вместо меня, когда я не справляюсь, — и знают ли эти люди, что им это позволено?

Между российским и американским стилем работы на станции есть заметная разница. Оговоримся сразу: речь не о национальном характере, а о двух рабочих стилях, и каждый из них где-то выигрывает.

У NASA четкие, проработанные инструкции, и специалист, воспитанный в этой культуре, с инструкцией непобедим: шаг влево, шаг вправо — редкость. Инструкции есть и у нас. Другое дело, как с ними работают. Российский космонавт чаще понимает общую канву, делает по-своему, а потом залезает в инструкцию проверить, что забыл.

Какой стиль эффективнее? Как ни странно, оба, вопрос только в том, где какой применять. В стрессовой ситуации, нужна инструкция и отработанный план действий: думать некогда. В творческой работе, когда надо закрепить прибор там, где мешают провода и не подходит крепеж, — план можно переиграть, потому что на месте виднее.

Команда, которая импровизирует в аварии и следует регламенту в творческой задаче, получает худшее из обоих миров.

Вопрос себе: Договорились ли мы заранее, в каких ситуациях действуем строго по регламенту, а в каких можно отступить от плана, — или каждый решает это сам в разгар кризиса? Что известно людям, работающим «на месте», чего нет ни в одном моем отчете и регламенте, — и как я об этом узнаю?

Вернемся к истории, с которой мы начали. Что в ней самое трудное для руководителя? Лечь спать.

Экипаж на станции — верхушка айсберга. За ним стоят несколько тысяч человек: инженеры, врачи, инструкторы, ученые, придумавшие эксперименты, и операторы, которых ты знаешь только по голосу. В нормальном режиме этого не видно. В ту ночь стало видно: правильное действие для шести профессионалов на борту — не геройствовать, а восстановиться к утру, потому что понадобится ясная голова.

Руководитель в кризисной ситуации обычно делает противоположное. Он остается в офисе, собирает тех, кто под рукой, и к утру приносит невыспавшуюся команду и план, сделанный людьми, которые с этой «системой охлаждения» никогда не работали. Он путает ответственность с личным участием.

Сергей после первого полета пересмотрел собственную подготовку ровно в этой логике. Пытаться выучить все наизусть — значит упускать ценное: голова не резиновая. Он стал концентрироваться на нештатных ситуациях и приборах, где помощь Земли и информационной базы будет недоступна, отпуская из головы то, что всегда будет под рукой. Для руководителя тоже важно знать не все, а то, где ты один. Остальное можно доверить системе, убедившись, что она есть и рабочая.

Вопрос себе: Если я на сутки выйду из процесса, продолжит ли организация решать проблему без меня? Если нет — чего ей для этого не хватает?

Перед первым полетом Сергей командовал экипажем в эксперименте «Марс-500»: 105 суток в изоляции, в наземном макете марсианского корабля. Он был самым опытным, все знал, и директивное управление прекрасно работало. Примерно месяц.

Потом приказы начали обсуждаться и исполняться не сразу. Не бунт — но ясный сигнал: если не перестроиться, дело идет к системному кризису.

Что сработало — мозговой штурм перед задачей. Обмен мнениями, обмен опытом. Спросив других, ты проявляешь уважение к людям как к профессионалам, которые имеют право на собственное мнение, и отношение меняется: и к решению, и к тебе. Есть и второй слой.

На станции в штатной ситуации командир — позиция почти формальная. Каждый получает свой план с Земли и независим, командир не раздает приказы, что кому делать. Он принимает решения в нештатной ситуации; если команда не согласна с планом — он бывает голосом экипажа перед Землей, и, главное, он «социализирует экипаж»: интересуется их состоянием, придумывает поводы собраться не по работе. Это точный портрет руководителя в матричной организации.

Вопрос себе: Сколько месяцев я управляю в основном приказами и указаниями — и когда в последний раз спрашивал у команды, как, по ее мнению, надо делать задачу?

Каждый, кто прилетает на станцию, заряжен на работу: сделать больше предыдущего экипажа, быстро, эффективно. Потом наступает усталость, энергия заканчивается, и ты понимаешь, что ты не спринтер, а стайер, и силы надо распланировать на месяцы. Эмоциональное выгорание знакомо и космонавтам.

По опыту Сергея, самый комфортный срок на станции — три месяца. Три месяца ты получаешь удовольствие, потом хочешь домой, а работать еще два-три месяца. Любой шарик сдувается. Экипажи спасаются ритуалами. Каждую пятницу в российском модуле, например, собирался Russian Club: музыка, новости, планы на следующую неделю. Каждую субботу — кино у американцев: маленький проектор, экран, а в широком люке натянуты резинки, обхватив которые ногами, висят зрители, как гусеницы на паутине.

Ритуал, который команда придумала сама, — признак здоровья. И еще одно — хобби. Сергей известен как космический фотограф: во втором полете он сделал около 250 000 снимков.

Вопрос себе: Какие традиции и общие события в моей команде придумали сами люди, а какие назначены сверху по календарю, — и какие из них на самом деле работают?

Конфликты на станции никуда не деваются: мы все равно люди. Отличие от Земли в том, что никуда нельзя уйти.

Дома можно посидеть в баре с друзьями, побегать, какое-то время не общаться с коллегой, который раздражает. На орбите ты полгода с теми же людьми, и напряжение накапливается. Правило, к которому пришел Сергей: ни в коем случае не разговаривай на эмоциях, они всегда мешают конструктивному диалогу. Но не уходи далеко: негатив накопится, и взорвешься сильнее.

Взять паузу, успокоиться, найти аргументы, варианты решения спорной ситуации, вернуться: «Дружище, была дурацкая ситуация. Давай найдем компромисс».

По-настоящему ругаться можно только с тем, кто точно не обидится и с кем это не скажется на работе, потому что ссора на станции — вопрос выживаемости всего экипажа. В основе — установка, которую многие руководители произносят и мало кто применяет: изначальное принятие человека таким, какой он есть. Рядом взрослый профессионал, прошедший большую подготовку. Он такой, какой есть, и ты его не переделаешь. Что-то в нем тебе может не нравиться, но надо искать компромисс с учетом его особенностей, а не ждать, когда он исправится. И только так получается.

В компаниях сотрудники чаще всего пользуются земной опцией: уходят. Иногда в другой отдел, иногда из компании, чаще — во внутреннюю эмиграцию. Руководитель, который хочет, чтобы люди ругались по-доброму, должен сам показать, что это безопасно: взять паузу, вернуться и первым сказать «я неправ» там, где неправ.

Вопрос себе: С кем в моей команде я предпочитаю не спорить, чтобы не портить отношения, — и что накапливается за этим молчанием?

Возвращение на Землю кажется финалом. На самом деле у полета есть еще три части, и все они управленческие.

Первая — передача. Перед спуском экипаж вводит сменщиков в курс дела: аптечку пересортировал, теперь лекарства лежат здесь; эта система после поломки работает только в таком режиме. Маленькие детали — залог того, что новый экипаж не будет в панике носиться по станции.

Мы редко видим, чтобы уходящий руководитель передавал дела с такой же тщательностью, — и слишком часто видим, как новый три месяца выясняет, почему «система работает только в таком режиме».

Вторая — разбор. Он идет и во время полета: после эксперимента или выхода экипаж дает обратную связь, и Земля ее записывает. Но после посадки начинаются две недели совещаний, встреча за встречей, по каждой инженерной системе, каждому эксперименту, психологической и медицинской поддержке.

Можно сделать из этого правило для руководителей? Если перевести в земные единицы: восемь часов работы — сорок пять минут рефлексии на следующий день. Мы долго спорили о реальности и сошлись на пятнадцати минутах. Но оба уверены, что ноль — заведомо неправильная цифра.

Третья — благодарность. И в России, и в NASA после полета есть церемония, где экипаж благодарит тех, кто его готовил и поддерживал: инструкторов, врачей, операторов, чей спокойный голос в эфире помогал справляться со стрессом. Экипажи дарят коллажи из своих фотографий, в Хьюстоне снимают памятное видео и приводят детей. Несколько тысяч человек: сотни из них постоянно вокруг тебя, остальных ты знаешь по голосу или не знаешь вовсе. В компаниях проект закрывается презентацией для руководства.

Спросите себя, кто в вашем последнем проекте был голосом из ЦУПа — и узнал ли он, что его услышали.

И последнее: отдельно от официального разбора Сергей советует свой, личный. Что получилось, что нет, что понравилось, стоит ли это повторять и что делать в следующий раз, чтобы вышло интереснее. Официальный разбор нужен организации. Личный — тебе.

Вопрос себе: Какую долю времени проекта мы тратим на разбор ошибок и уроков после его завершения? Если близко к нулю — почему?