В разных отраслях проект как таковой определяется по-разному, но можно сказать, в общем, вслед за международным Институтом управления проектами, что «проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проекты позволяют совершенствовать бизнес-процессы, являются неотъемлемой частью разработки новых продуктов и услуг, а также облегчают процесс адаптации компаний к изменениям, связанным с окружающей средой, конкуренцией и местом компании на рынке».
Несмотря на существование стройной теории управления проектами и постоянное совершенствование внутрикорпоративных систем управления проектами и работы с проектными рисками, во многих компаниях совершенно разных отраслей по-прежнему актуальна проблема отставания от графиков и перерасхода бюджетов.
Создание ценности — ключевое понятие проекта. В книге SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time («SCRUM. Революционный метод управления проектами») Джефф Сазерленд, ведущий специалист в области управления проектами с опытом работы в сфере гибкой разработки программного обеспечения, использует аналогию с регби для того, чтобы показать, как именно должна быть организована проектная команда для того, чтобы создать ценность в проекте максимально эффективно. Используя термин из регби, Сазерленд поясняет: «Цель scrum («схватка»; элемент игры, в ходе которого определяется, какая команда завладеет свободным мячом) — как можно быстрее создать ценность для потребителя. Для этого проектная команда должна работать максимально эффективно». Сазерленд полагает, что добиться подобного результата можно, если работа над проектом будет организована как эстафета, или серия спринтов — контролируемых отрезков работы с четкими задачами с продолжительностью от недели до месяца каждый. Оптимальное количество человек в команде — семь. Основная цель спринта — обеспечить эффективную работу каждого члена команды на определенном этапе проекта. Чтобы сохранить высокий темп работы и преодолеть препятствия, команда ежедневно проводит собрания. Чтобы определить особенности каждого спринта, нужно ответить на следующие вопросы: для какого потребителя выполняется данная задача? Что нужно сделать для удовлетворения нужд потребителя? Почему потребителю это нужно?
Кроме этого, Сазерленд полагает, что планировать в подробностях необходимо только прирост стоимости, остальную часть проекта можно наметить лишь в общих чертах. Данный вывод основан на его печальном опыте использования каскадной модели, подразумевающей тщательное планирование каждого действия. Более целесообразно постоянно совершенствовать проект. Задачей первого этапа является разработка продукта с минимальным функционалом, а дальше менеджер проекта применяет модель «контроль — адаптация», чтобы сохранить темп работы.
В книге рассматривается множество примеров успешного использования метода SCRUM в различных организациях — от ФБР до Toyota. Сам автор полагает, что его принципы могут быть эффективны не только в сфере разработки программного обеспечения. Однако некоторые специалисты сомневаются в том, что метод SCRUM можно легко применить на практике в других отраслях.
Конечно же, нельзя позволить себе обойти вниманием самое авторитетное издание в области управления проектами A Guide to the Project Management Body of Knowledge («Руководство к своду знаний по управлению проектами», 5-е издание, русский перевод), настольную книгу для любого проектного менеджера. В нем приводится классическое описание всех элементов управления проектами. В начале руководства даны определения понятий «проект», «программа проекта», «портфель проекта», описаны задачи менеджера проекта и офиса управления проектами. Далее рассматриваются пять этапов каждого проекта: инициация, планирование, исполнение, мониторинг / управление и завершение. Пятое издание дополнено новым разделом, который посвящен управлению ожиданиями заинтересованных сторон, а также некоторым новым процессам. Книга является результатом совместной работы менеджеров, а также их накопленного опыта, она описывает основы управления проектами, которые используются для решения широкого круга задач. Руководство представляет общий международный стандарт профессиональных знаний для специалистов, работающих в сфере управления проектами.
В книге HBR Guide to Project Management («Руководство HBR по управлению проектами») описываются способы мотивации команды, достижения высоких результатов, а также даются рекомендации в отношении того, как реализовать проект в рамках изначальных сроков и сметы. Данное руководство, в котором опубликованы статьи ведущих экспертов, входит в серию изданий Harvard Business Review Guide, посвященную общим вопросам менеджмента. Наибольшую пользу представляют чек-листы и глоссарии, в которых доступно объясняются термины из сферы управления проектами. В руководстве описываются некоторые техники рационального управления временем, например, тайм-боксинг; рассматривается необходимость баланса между основными составляющими проекта: временем, стоимостью и качеством; объясняется, почему даже лучшие проекты могут закончиться провалом, а также даются рекомендации по решению распространенных кадровых проблем, таких как деструктивное поведение членов команды.
В конце нашего списка — доступный в любое время МООК «Управление проектами: основы успеха» Калифорнийского университета в Ирвайне, которые подойдет тем, кто только начинает знакомиться с понятием проекта и основами проектного менеджмента. Он открыт на платформе Coursera в рамках курсов повышения квалификации. В этом четырехнедельном курсе рассматриваются такие базисные понятия, как управление проектами, структура распределения работ, планирование и составление графика, а также руководство проектом.
