Многие люди полагают, что эффективная обратная связь — это прямое указание на проблемы и трудности человека. Руководители и даже коучи пытаются исправить людей. Тем не менее Ричард Бояцис, Мелвин Смит и Эллен ван Остен в новой книге «Помогая людям измениться: сопереживающий коучинг для непрерывного образования и роста» отмечают, что такой подход слабо мотивирует на устойчивые перемены. Напротив, это запускает защитные механизмы личности или то, что Бояцис называет отрицательным эмоциональным аттрактором (NEA). Автор объясняет, что, оказавшись в состоянии критикуемого, «вы прилагаете усилия, чтобы ментально закрыться. Ваше тело стремится защититься и вы хотите сказать „Хватит! Мне срочно необходимо что-то вкусненькое“».
Исследование показывает, что любой стресс, даже вызванный анализом дел, не сделанных за день, запускает в организме симпатическую нервную систему. Это вызывает гормональные изменения, похожие на происходящие при внутренней мобилизации ресурсов организма при угрозе. В то же время парасимпатическая нервная система активизирует процессы обновления, способствует кровообращению, успокаивает пульс и позволяет дышать более глубоко. Положительный эмоциональный аттрактор (PEA) — это состояние, при котором люди открыты друг к другу, к новым идеям и возможностям.
В книге отмечается, что лучшим способом вдохновлять перемены является создание условий для погружения в PEA. Вместо того чтобы без конца обдумывать проблемы, лучше сфокусироваться на надеждах и мечтах людей. Авторы советуют представить, что «у вас только что выдалась прекрасная неделя. Вы приходите домой, присаживаетесь, выпиваете. На вашем лице улыбка. Вы чувствуете, что эту неделю вы занимались важными и полезными делами». Авторы приводят многочисленные примеры того, как сила личного видения и фокуса на «идеальном я» (которым способствует коучинг), работают на практике и помогают людям делать устойчивые изменения как в профессиональной, так и в личной жизни.
Может показаться, что начинать еженедельные командные совещания с обсуждения сделанного каждым за выходные — это пустая трата времени. Тем не менее именно это Билл Кэмпбелл, футбольный тренер, впоследствии ставший успешным сейлзом, а затем превратившийся в легендарного гуру Кремниевой долины, посоветовал Эрику Шмидту, топ-менеджеру Google. В чем же преимущества этого подхода? Он «занимательно вовлекает всех в процесс совещания», и к моменту, когда дело доходит до решений, касающихся бизнеса, все уже немного раскованы и готовы высказаться.
Книга «Коуч на триллион долларов: учебник по лидерству от Билла Кэмпбелла из Кремниевой долины» написана Эриком Шмидтом, Джонатаном Розенбергом и Аланом Иглом. Она описывает то, как Кэмпбелл развивал доверительные отношения, способствовал росту и уделял особое внимание высоким профессиональным стандартам во время работы с такими лидерами, как Стив Джобс из Apple, Эрик Шмидт из Google и Дик Костелло из Twitter. Кэмпбелл уделял много внимания построению сообщества и подталкиванию команд к тому, чтобы «соединять интересы и отказываться от различий, быть одержимым (как индивидуально, так и в рамках группы) тем, что хорошо для компании». Он фокусировался на каждом аспекте взаимодействия лидера с другими: от встреч тет-а-тет со своими подчиненными («это обеспечивает им уверенность в том, что нахождение в комнате с вами подчеркивает их ценность») до заседаний советов директоров.
Хоть многие идеи, высказанные в книге, кажутся давно знакомыми, грубоватый и приземленный стиль Кэмпбелла все же сквозит из некоторых описаний. Он советует избавиться от членов правления, «которые просто приходят, желая быть самыми умными в зале, и очень много говорят». Это связано с идеей, что командный коучинг более эффективен, чем индивидуальный. Как сказано в книге, «неважно, в бизнесе или в спорте, удивительно, сколь многое может быть достигнуто, если вы не заботитесь о том, кому достанутся лавры».
Лишь немногие понимают, что для карьерного роста важно как найти того, кто будет вкладываться в вас, так и того, в кого будете вкладываться уже вы. Хороший протеже может разгрузить ваши рабочие обязанности, быть «преданным помощником, помогающим распространить ваше присутствие», и даже открывать новые рынки. Книга «Эффект спонсора: как быть лучшим лидером, вкладываясь в других», написанная Сильвией Энн Хьюлетт, разбирает примеры того, как шефство может быть полезным обеим его сторонам. В ней можно найти успешные методики того, как выявлять потенциальных протеже, как вдохновлять их, как правильно инструктировать ведомых и как поддерживать эти отношения. Хьюлетт указывает на то, что такое спонсорство отличается от менторства. Оно строится вокруг публичной поддержки кандидата и в этом смысле несет риски, так как делает карьеры двух людей взаимозависимыми. Тем не менее, как показывает книга, преимущества во многих случаях перевешивают риски. Автор приводит цифры из своего исследования: «Руководители высокого уровня, которые вкладываются в развитие талантов, имеют на 53 % больше шансов получить повышение, чем те, кто этого не делает. Менеджеры среднего звена, у которых есть протеже, имеют на 167 % больше шансов получить задания, находящиеся за пределами их стандартных обязанностей и направленные на развитие их потенциала».
Помогая людям измениться: сопереживающий коучинг для непрерывного образования и роста
Ричард Бояцис, Мелвин Смит и Эллен ван Остен
Harvard Business Review Press, 2019
Коуч на триллион долларов: Учебник по лидерству от Билла Кэмпбелла из Кремниевой Долины.
Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг и Алан Игл
John Murray, 2019
Эффект спонсора: Как быть лучшим лидером, вкладываясь в других
Сильвия Энн Хьюлетт
Harvard Business Review Press, 2019.
