Всем знакома извечная проблема — незаинтересованные сотрудники и непродуктивные организационные культуры. Чтобы как-то бороться с этим, в некоторых компаниях начали уделять больше внимания благополучию своих сотрудников. Наиболее удачные попытки описаны в многочисленных публикуемых рейтингах вроде «Лучшего работодателя года». В своей новой книге An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization («Культура каждого. Как стать сознательно развивающейся организацией») профессора Гарвардской высшей школы педагогических наук Роберт Киган и Лайза Лэскоу Лейхи доказывают, что целью должно быть создание не просто культуры, в которой заботятся о благополучии сотрудников, а культуры расцвета человека, в условиях которой каждый сотрудник продолжает развиваться.
Работа базируется на сорокалетнем исследовании развития взрослого человека. Это исследование показывает, что люди могут развиваться всю свою взрослую жизнь, получать новые навыки, устранять недостатки и совершенствовать способность справляться со сложными интеллектуальными задачами. Культура сознательно развивающейся организации уделяет особое внимание процессу развития человека и охватывает каждого. Центральной частью процесса являются постоянные критические отзывы, которые касаются не только определенных вопросов, связанных с выполнением задач, но и внутренних мнений и взглядов каждого сотрудника: «Признание того, что внутренняя жизнь каждого человека — это тоже одна из сфер, которую можно улучшить, в которой можно что-то сделать и которую можно организовать, — вот что делает культуру сознательно развивающейся организации по-настоящему развивающейся, а именно развивающей способность решать сложные интеллектуальные задачи». В отличие от заботы о благополучии, стремиться к расцвету личности не совсем безболезненно, поскольку люди — на всех уровнях компании — вынуждены осознать свои недостатки и слабые места. Однако, по словам авторов, для многих такая культура с ее акцентом на индивидуальном развитии вызывает чувство общего энтузиазма и прилив энергии, а также дает возможность расти и расцветать на работе.
Что же это означает на практике? Авторы обращают внимание на несколько весьма успешных компаний, взявших на вооружение принципы осознанного развития. Эти компании отказываются отделять людей, делающих бизнес, от самого бизнеса: у них «единая цель: совершенствование бизнеса и развитие людей, создание более достойных версий самих себя в результате работы в этой компании». Такая культура реализуется особыми методами, и у каждой организации они свои. Они касаются того, «как строятся совещания, как отслеживаются и обсуждаются результаты деятельности сотрудников и как люди разговаривают между собой о работе и задачах, с которыми они сталкиваются лично или продвигая интересы компании».
Вот два приведенных в книге примера:
Bridgewater: глобальные инвестиции
Компания Bridgewater управляет портфельными инвестициями на сумму около $154 млрд; ее клиентами являются различные организации, включая иностранные правительства и центральные банки, частные и государственные пенсионные фонды, фонды при университетах и благотворительные организации. В компании, находящейся в городе Вестпорт (штат Коннектикут, США), работает около 1500 человек.
Своим успехом Bridgewater во многом обязана уникальной культуре, основанной на неустанном стремлении к истине и совершенству. Эта культура базируется на выявлении коренных причин каждой проблемы и на извлечении уроков из собственных ошибок. В компании следуют формуле: Боль + Анализ = Совершенство.
Здесь действуют радикальные механизмы, обеспечивающие прозрачность, обратную связь и возможность анализа:
— соседние офисы разделены стеклянными стенами, чтобы каждый мог видеть происходящее, а все беседы записываются и находятся в свободном для сотрудников доступе;
— приложение Dot Collector позволяет немедленно записывать свои комментарии — позитивные или негативные — о любом рабочем совещании и любых взаимодействиях с коллегами, а также получать комментарии окружающих о собственной работе. «Кнопка боли» (Pain Button) позволяет сотрудникам записывать свои негативные эмоции;
— «Журнал проблем» (Issues Log) содержит записи обо всех совершенных ошибках и возникших проблемах, предоставляя площадку для их решения. В отличие от многих других компаний ошибки не считаются здесь проблемой. Проблема может быть только в том, что о них не сообщили, не исследовали их причины и не извлекли из них полезных уроков на будущее. В Bridgewater принято говорить «хорошо стараешься!» при желании похвалить коллегу, который стремится что-то значительно улучшить;
— «Бейсбольная карточка» (Baseball Card) — общедоступный документ с кратким описанием способностей каждого сотрудника, где указываются два аспекта: «на что можно положиться» (сильные стороны сотрудника) и «чего следует остерегаться» (его слабые стороны). Это лаконичная визуализация всех данных о каждом из сотрудников, доступная для любого работника компании. В Bridgewater они считаются «динамической системой, которая мотивирует людей бороться с собственными недостатками».
Next Jump: электронная торговля
Next Jump — компания, занимающаяся электронной торговлей и предлагающая программы скидок Perks at Work для сотрудников различных компаний. Эти программы базируются на внутренних сетях корпораций и финансируются за их счет. Next Jump работает с программами лояльности таких компаний, как Dell, AARP, Intel и Hilton Hotel. Штаб-квартира Next Jump находится в Нью-Йорке; у компании более 28 000 торговых партнеров, среди которых и розничные сети, и производители.
В Next Jump действует программа непрерывного личного развития всех сотрудников, позволяющая им полностью раскрыть свой потенциал. Много внимания при этом уделяется взаимопомощи, текущей обратной связи и наставничеству. Данную культуру можно описать формулой: Лучший я + Лучший ты = Лучшие мы.
В Next Jump культивируются особые процессы, позволяющие сотрудникам открыто выражать свои мысли:
— «Партнеры по беседам» (Talking Partners) — это программа взаимного менторства, в рамках которой у каждого сотрудника есть партнер, с которым можно в любой день обсудить беспокоящую проблему. Эти беседы обычно проходят за завтраком в формате «встретились, выпустили пар, пошли работать». Цель состоит в том, чтобы у каждого из двух партнеров была возможность открыто и без опасений обсудить то, что его действительно беспокоит, улучшить свои навыки принятия решений и больше узнать о том, что происходит в компании. Программа позволяет партнерам мотивировать друг друга на преодоление трудностей и более эффективную работу;
— «Семинары по недельному обзору» (Weekly Situational Workshops) базируются на программе «Партнеры по беседам». Две пары партнеров по беседам встречаются с более опытным наставником, чтобы обсудить возникшие в работе проблемы и наилучшие способы их решения;
— программа Monthly 10X Factor. Каждый месяц предоставляет десяти сотрудникам шанс рассказать о своем вкладе в доход или в корпоративную культуру компании остальным сотрудникам. Эти презентации участников программы может оценить каждый желающий, после чего свою оценку дают специально назначенные судьи (в формате телешоу X Factor). Оценка может быть довольно суровой, особенно если кому-то покажется, что сотрудник думает только о своих интересах. Самые успешные презентации обычно посвящены тому, как сотрудник преодолел собственные слабые стороны и помог коллегам;
— «Работа над ударом слева» (Working on Your Backhand) — выражение, широко распространенное в Next Jump, которое означает выявление и преодоление собственных слабостей. Слабые стороны сотрудников открыто обсуждаются с целью получения полезных рекомендаций и многочисленных возможностей для самосовершенствования. Как и в других сознательно развивающихся организациях, в Next Jump верят в конструктивную дестабилизацию. Благосклонное подбадривание — при котором трудности обычно замалчиваются ради сохранения гармонии — считается совершенно бесполезным занятием.
