Существует три параметра, по которым можно отличить одну деловую среду от другой: предсказуемость (можете ли вы спрогнозировать события в этой среде?), изменчивость (можете ли вы в одиночку или совместно с другими изменить эту среду?) и суровость (сможете ли вы выжить в этой среде?). Объединив эти три параметра в общую матрицу, мы получим пять типов деловой среды, для каждой из которых требуется особый подход к стратегии и ее реализации.
Классическая среда: я могу предсказать, но не могу изменить.
Адаптивная среда: я не могу предсказать и не могу изменить.
Перспективная среда: я могу предсказать и могу изменить.
Формируемая среда: я не могу предсказать, но могу изменить.
Возобновляемая среда: мои ресурсы жестко ограничены.
Каждая среда соответствует отдельному подходу к стратегии:
— Предсказуемая классическая среда предполагает использование стратегий позиционирования, основанных на преимуществах, которые достигаются за счет масштаба, дифференциации или компетенции и реализуются с помощью подробного анализа и планирования.
— Адаптивная среда требует постоянных экспериментов, поскольку планирование становится бесполезным в непредсказуемых и быстро меняющихся условиях.
— В перспективной среде компании добиваются успеха, первыми создав новый рынок или разрушив существующий.
— В формируемой среде компании могут совместными усилиями преобразовать отрасль для своей выгоды, управляя действиями других заинтересованных сторон.
— В суровых условиях возобновляемой среды компания должна сперва сохранить и высвободить ресурсы, необходимые для выживания, а затем выбрать один из четырех других подходов, чтобы добиться роста и долгосрочного процветания.
В итоге императивы в своей упрощенной формулировке кардинально различаются для каждого из подходов:
- классический: будь большим;
- адаптивный: будь быстрым;
- перспективный: будь первым;
- формируемый: будь дирижером;
- возобновляемый: умей выживать.
Классический
Лидеры, выбирающие классический подход к стратегии, уверены, что мир предсказуем, основа конкуренции неизменна, а однажды полученное преимущество сохраняется надолго. Такие компании не могут изменить свое окружение, и поэтому пытаются оптимально позиционировать себя в нем. Позиционирование может основываться на большом размере, дифференциации или компетенциях.
Классические лидеры придерживаются следующего образа мыслей:
- они анализируют основу конкурентного преимущества, оценивают свои компетенции по отношению к рынку и прогнозируют, как это соотношение изменится в будущем;
- далее они разрабатывают план создания и удержания выгодных позиций;
- затем они четко и эффективно его исполняют.
Компания Mars, глобальный производитель продуктов питания и корма для домашних животных, успешно реализует классический подход к стратегии. Mars концентрируется на категориях и брендах, в которых она может занять лидерские позиции и добиться преимущества от масштаба, и создает стоимость, развивая эти категории. Такой подход помог Mars за 100 лет превратиться в прибыльную компанию стоимостью $35 млрд и лидера в нескольких направлениях.
Адаптивный
Компании используют адаптивный подход, когда их деловая среда непредсказуема и не поддается изменениям. В условиях, когда сделать прогноз тяжело, а преимущества носят краткосрочный характер, единственной защитой от постепенного разрушения становится готовность к постоянным изменениям и способность их осуществлять. В адаптивном окружении успех основан на умении приспосабливаться к переменам, постоянно экспериментируя и выявляя новые альтернативы быстрее конкурентов, предлагая их на более выгодных условиях. Кредо сторонника классического подхода об устойчивом конкурентном преимуществе здесь превращается в кредо о ряде временных преимуществ.
Чтобы создавать успешную стратегию экспериментирования, адаптивные компании используют три основных подхода:
- они непрерывно меняют свой подход, создавая множество альтернатив, которые можно применять;
- они тщательно выбирают наиболее удачные альтернативы, чтобы использовать их в большем масштабе;
- когда среда меняется, компании оперативно повторяют эту эволюционную петлю, чтобы возобновить свои преимущества.
Компания Tata Consultancy Services, базирующийся в Индии поставщик IT-услуг, работает в среде, которую она не в состоянии предсказать или изменить. Компания непрерывно адаптируется к постоянным сдвигам в технологиях — от клиентских серверов к облачным вычислениям — и к переменам в деятельности клиентов и самой основе конкуренции, которые вызваны этими сдвигами. Выбрав адаптивный подход, нацеленный на мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services увеличила свой годовой доход со $155 млн в 1996 году до $1 млрд в 2003 году и до более чем $13 млрд в 2013 году, став вторым по величине поставщиком IT-услуг в мире.
Перспективный
Лидеры, выбравшие перспективный подход, уверены, что могут создавать или воссоздавать деловое окружение самостоятельно. Такие компании добиваются успеха, первыми представив революционно новый продукт или инновационную бизнес-модель. Хотя деловая среда может выглядеть неопределенной для других, лидеры ясно видят в ней возможность для создания нового рыночного сегмента или разрушения уже существующего, а затем стараются воспользоваться этой возможностью.
Этот подход работает, когда компания может в одиночку создать новую, привлекательную рыночную реальность. Компания может первой внедрить новую технологию, обнаружить и закрыть источник недовольства потребителей или выявить их скрытую потребность. Компания может предложить новую бизнес-модель для старой отрасли или же распознать тенденцию и воспользоваться ею раньше других.
Лидеры, использующие перспективный подход, также придерживаются характерного образа мыслей:
- они предвидят ценную возможность, которую можно реализовать;
- они целеустремленны в своем желании реализовать эту возможность первыми;
- они упорно разрабатывают и расширяют свое видение, пока не раскроют весь ее потенциал.
Компания Quintiles, создавшая отрасль клинических исследовательских организаций для аутсорсинга разработки фармацевтических препаратов, — яркий пример организации, использующей перспективный подход в своей стратегии. Хотя отраслевая модель со стороны могла показаться стабильной, основатель и президент компании Деннис Гиллингс увидел возможность улучшить разработку лекарственных препаратов, создав совершенно новую бизнес-модель. В 1982 году он стал первым, кто смог извлечь выгоду из неизбежных тенденций. Смело двигаясь вперед, Quintiles сумела сохранить свое лидерство и оставить далеко позади потенциальных конкурентов. Сейчас компания является крупнейшим игроком в созданной ею отрасли клинических исследовательских организаций, она участвовала в разработке и коммерциализации 50 наиболее популярных лекарственных препаратов на сегодняшнем рынке.
Формирующий
Когда окружение непредсказуемо, но подвержено изменениям, у компании есть уникальная возможность самой сформировать отрасль на раннем этапе ее развития, пока правила игры еще написаны и перезаписаны другими.
Чтобы реализовать эту возможность, вам потребуется уметь сотрудничать с другими, поскольку сформировать отрасль в одиночку невозможно: вам нужны другие компании, чтобы разделить риск, получить отсутствующие у вас компетенции и быстро создать новый рынок, пока конкуренты еще не собрались с силами. Таким образом, учитывая раннюю стадию развития отрасли и участие множества заинтересованных сторон, на которые необходимо повлиять, но которые невозможно полностью контролировать, компания, формирующая рынок, вынуждена действовать в условиях большой неопределенности.
Лидеры, использующие формирующий подход, следуют данной схеме:
- в наиболее удобный момент они вступают во взаимодействие с другими заинтересованными сторонами, чтобы создать общее видение будущего;
- они создают платформу, с которой могут управлять совместной работой с другими компаниями;
- они развивают эту платформу и связанную с ней экосистему, расширяя ее и поддерживая гибкость и разнообразие.
Компания «Ново Нордиск» использовала формирующую стратегию, чтобы добиться успеха на китайском рынке лечения диабета, с 1990-х. «Ново» не могла предсказать, как именно будет развиваться рынок, так как проблема диабета лишь совсем недавно стала актуальной в Китае, но, сотрудничая с пациентами, органами власти и врачами, компания смогла повлиять на формирование этого рынка. В настоящий момент «Ново» является безоговорочным лидером на китайском рынке лечения диабета, контролируя более 60 % продаж инсулина.
Возобновляемый
Возобновляемый подход к стратегии нацелен на восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности компании, работающей в суровых условиях. Такие трудные условия могут быть вызваны длительным несоответствием стратегического подхода компании и ее окружения или же мощным внешним или внутренним потрясением.
Лидеры, столкнувшиеся с проблемой возобновления, должны придерживаться следующего подхода:
- изначально они должны как можно быстрее распознать ухудшение условий и отреагировать на него;
- они должны решительно действовать, чтобы восстановить жизнеспособность компании — экономить путем переориентации бизнеса, сокращения расходов и сохранения капиталов, одновременно высвобождая ресурсы для финансирования следующего этапа в процессе возобновления;
- наконец, они должны перейти к одному из четырех других подходов к стратегии, чтобы снова обеспечить рост и процветание компании.
Реакция компании American Express на финансовый кризис — превосходный пример возобновляемого подхода. После кризиса кредитной системы в 2008 году Amex получила тройной удар в виде роста штрафной процентной ставки, падения потребительского спроса и уменьшившейся доступности капитала. Чтобы выжить, компания сократила примерно 10 % своих сотрудников, продала неосновные активы и сократила второстепенные инвестиции. К 2009 году Amex сэкономила на сокращении издержек почти $2 млрд, перешла к стадии роста и инноваций, заключила новые партнерские соглашения, инвестировала в программу клиентской лояльности, расширилась в банковскую отрасль и перешла на цифровые технологии. К 2014 году цена ее акций выросла на 800 % по сравнению с минимальным значением в разгар кризиса.
------
Источник:
J. Sinha, K. Haanaes, M. Reeves. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Harvard Business Review Press, 2015.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.