Дмитрий Гузун пришел в Кimberly-Clark тринадцать лет назад, и за это время ему довелось поработать в четырех странах: в России (где он начинал карьеру в компании финансовым директором), в США (где отвечал за стратегию развития бизнеса на всех рынках корпорации), в Великобритании (где познакомился с бизнесом компании в странах Западной Европы) и в Турции (одном из развивающихся рынков Kimberly-Clark). Несколько лет назад Дмитрий вернулся в Россию в роли генерального директора российского подразделения и с 2018 года руководит всем регионом, в который помимо России входят Украина, Турция, Казахстан, страны СНГ и Центральной Европы.
Прежде чем выходить на новый рынок, важно оценить его перспективность. Иногда рынок может быть привлекательным с точки зрения потенциального спроса на продукт, но малопривлекательным в отношении прибыльности. Например, в Нигерии ежегодно рождается восемь миллионов детей (в России в пять-шесть раз меньше), но платежеспособность населения низкая и инфраструктура дистрибуции не развита, поэтому не стоит ожидать быстрых прибылей от выхода на такой рынок, здесь нужно оценивать инвестиции в долгосрочной перспективе.
Вторым шагом должна стать выработка общей стратегии выхода. В Kimberly-Clark стратеги отвечают сразу на ряд вопросов: «Чего хочет достигнуть компания?», «В каких категориях мы будем работать?», «В чем наше конкурентное преимущество на этом рынке?» и «Что нужно сделать, чтобы достичь целей?».
Ошибки в стратегии могут привести к потере ресурсов и времени. Например, на одном из развивающихся рынков компании, стратегия и планы Kimberly-Clark предполагали, что структура розничных продаж будет базироваться на развитии традиционной торговли, однако вопреки ожиданиям розница стала консолидироваться по подобию рынка Западной Европы. Первоначальный прогноз не оправдался, были потеряны время и деньги, так как изменение стратегии повлекло за собой дополнительные вложения в новые инструменты развития продаж, ранее не запланированные. Третьим шагом будет выработка тактического плана, то есть определение шагов и инструментов, с помощью которых стратегия будет реализована.
На этом этапе важно выявить сильные и слабые стороны компании при работе на конкретном рынке — что мы знаем и умеем. Для сбора информации можно обратиться за экспертизой к консультантам, например, «Большой четверки», которая, как правило, присутствует практически на всех рынках. Также отличным ресурсом могут быть партнеры, поставщики, эксперты.
Но недостаточно выработать план, важно его осуществить. Здесь ключевую роль играет лидер, конкретный человек, отвечающий за запуск бизнеса на новом рынке. Например, несколько лет в одной из стран региона не удавалось обеспечить рост бизнеса. Ситуация изменилась, когда должность генерального директора занял другой руководитель, имевший опыт запуска бизнеса на другом рынке. Ему удалось успешно выстроить процессы, перепрофилировать команду и внедрить важные ноу-хау. В итоге уже через год бизнес в этой стране вырос в семь раз.
Говоря о том, на что обратить внимание при выходе на новый для своей компании рынок, Дмитрий Гузун остановился на четырех факторах, имеющих важное значение для бизнеса в любой стране.
Во-первых, спикер отмечает важность понимания локальной специфики. Наличие качественного продукта и бренда — это часть истории, которую нужно учитывать, также важно понимание потребителя и его нужд, без этого «завоевать» страну не получится. Если локальная экспертиза есть, выстроить стратегию развития на конкретном рынке проще.
Например, в Германии покупательная способность населения выше, чем в России. Но исследования показывают, что российские мамы очень трепетно относятся к малышам, хотят дать им самое лучшее и готовы платить за качество. А вот немецкие мамы, наоборот, при более высокой покупательной способности настроены на практичность и не готовы переплачивать за экстра-качество. Если подгузник справляется со своей функцией — этого достаточно. Отсюда и разный подход к предложению покупателям: более премиальный в России при, казалось бы, меньшей покупательной способности и более функциональный подход в Германии при более высокой покупательной способности.
Вторым фактором является наличие талантов. Бизнес делают люди, поэтому важно иметь квалифицированные кадры. Так в 90-е иностранные компании, выходившие на российский рынок, везли с собой зарубежных специалистов из-за недостатка подходящих для рыночной экономики кадров внутри страны. Сегодня выросло новое поколение российских топ-менеджеров и специалистов, и необходимость в зарубежных кадрах отпала.
Количество экспатов в иностранных компаниях неуклонно сокращается, а российские представительства глобальных корпораций уже «экспортируют» своих сотрудников в другие страны. Например, еще десять лет назад руководство офиса Kimberly-Clark в Восточной Европе на 90 % состояло из экспатов, сейчас это локальные кадры, которые были «выращены» в компании, многие из которых имеют обширный опыт работы на других рынках.
Третий фактор — грамотная работа с ресурсами и инфраструктурой. Вести бизнес придется не на пустом месте, а используя конкретные каналы сбыта и тратя на их развитие вполне определенные деньги и время. Поэтому при выходе на рынок важно оценить свои инфраструктурные потребности.
В деловой практике бывает, что компания, выходящая на новый рынок, не понимает, во что и как инвестировать. Например, если у компании хороший маркетинг, но нет понимания, как строить дистрибуцию, инвестиции уйдут в песок, так как потребитель не сможет найти продукт в торговых точках. Иногда бывает, что компания выходит на рынок, располагая средствами для развития только одного из элементов бизнеса. Например, инвестирует в дистрибуцию, а на все остальное денег нет. В этом случае бизнес также вряд ли будет успешен.
Четвертый аспект — аппетит к риску. Выход на новый рынок не только сулит большие перспективы, но и таит в себе риски.
Например, международные компании, рискнувшие сделать первые шаги в России тридцать лет назад, получили конкурентные преимущества в виде лидерства на рынке. Те, кто пришел позже, вынуждены догонять, а это всегда сложнее и дороже.
Но не стоит и бездумно рисковать. Так, например, венесуэльский рынок еще лет двадцать назад был привлекателен, почти как бразильский. Но из-за страновых рисков (падение экономики, санкции, отток населения и капитала) интерес к нему резко упал. И сегодня для многих корпораций Венесуэла «пропала с рыночной карты мира».
Выход на новый рынок — это, безусловно, сложное и рискованное предприятие, но результат того стоит: можно создать большой и быстрорастущий бизнес, как, например, Kimberly-Clark. Компания была основана 150 лет назад в Америке, а сейчас около половины своей выручки получает от рынков за пределами США.
