В последние годы на механизмы выявления талантов повлияли многочисленные инновации — в основном связанные с цифровой революцией, в частности с практически повсеместной смартфонизацией. Когда организации нужно принимать решения, влияющие на людей, репутация становится наиболее важным критерием, интересующим менеджмент. В самой идее, что репутация важна, в общем-то, нет ничего нового. Когда наши предки еще жили маленькими группами и общались между собой часто и плотно, репутация служила самой надежной «валютой» в вопросах социального взаимодействия. Люди точно знали, кому стоит верить, а кому нет. Для них не представляло особого труда оценить чьи-либо способности, а значит, и верно выбрать вожака.
Однако в эпоху, когда нам постоянно приходится общаться с посторонними и регулярно принимать важные решения, касающиеся едва знакомых нам людей, мы оцениваем репутацию новыми инструментами. На смену личному опыту пришли технологии и бренды. Этот отход от персонального восприятия к техническим методам неизбежно сказывается и на сфере подбора руководящих кадров.
При обилии данных стало гораздо проще (или по крайней мере быстрее и дешевле) находить, подбирать и тренировать руководителей под конкретные задачи. Технологические решения в сфере выявления лидерских качеств еще достаточно незрелые. Но некоторые инновации уже имеют перспективу повысить шансы организаций находить оптимальных руководителей и трансформировать отрасль подбора управленческих кадров. Давайте посмотрим, как некоторые нововведения влияют на процесс поиска талантливых или перспективных сотрудников.
Анализ трудовых ресурсов
Проводя большую часть рабочего времени онлайн, мы оставляем за собой множество «цифровых следов», а значит, самые разнообразные сведения о нашем мышлении, поведении и предпочтениях. Организации, наблюдая и анализируя ежедневную деятельность сотрудников, могут выявлять их потенциал, вовлеченность и реальную производительность.
Пионеры в этой области — крупные колл-центры. Они годами считают, сколько звонков принимают их операторы, как часто сотрудники ходят на перерыв, сколько вопросов им удается решить и какие отзывы оставляют о них клиенты. В будущем технологии позволят организациям применять эту методику для широкого спектра профессий, в том числе для руководителей среднего и высшего звена.
Например, по трафику электронной почты компании смогут предсказывать объём продаж и прибыли, чтобы оценить усердие рабочей группы — а это прямой и надежный показатель компетентности ее руководителя. Анализ поведения генерирует огромное количество данных, которые ни один человек не сможет обработать самостоятельно. Организации будут все больше опираться на алгоритмы, чтобы по своей внутренней базе данных составлять оценку отдельных сотрудников, подразделений и руководства. Хотя некоторым сотрудникам, возможно, не понравится, что их данные прогоняют через алгоритмы, технологический подход имеет смысл как минимум по двум причинам. Во-первых, трафик электронной почты служащих и другие служебные сведения — полноценный источник информации, показывающий, как человек работает. В конце концов, заниматься делом на рабочем месте — его прямая обязанность. Во-вторых, пусть эти критерии и несовершенны, но все же можно рассчитывать на более точные и непредвзятые выводы, когда данные анализируют компьютерные алгоритмы, а не живые менеджеры. Ведь у тех зачастую полно собственных задач и они не успевают внимательно следить за работой каждого из подчиненных.
Парсинг контента
Также организации смогут использовать алгоритмы для анализа внешних данных, переводя активность людей в интернете и соцсетях в количественные оценки их профессионального потенциала или талантов. Исследование, начатое в 2012 году, показывает, что эта методика, широко известная как парсинг контента, помогает работодателям получить вполне достоверное представление о личности и уровне интеллекта служащих. Наши цифровые следы включают не только сведения, которые мы специально отбираем и храним, такие как подтверждения наших навыков и рекомендации на LinkedIn, но и комментарии, фотографии, видео, размещаемые коллегами, клиентами, друзьями и родственниками на менее специализированных площадках вроде Facebook или Instagram.
Как и следовало ожидать, уже существует ряд сервисов, таких как Reputation.com, помогающих руководителям не только мониторить, но и «подчищать» свой онлайн-имидж. Разумеется, парсинг имеет свои этические и правовые нюансы, особенно если фирмы в рамках процессов контроля запрашивают у служащих пароли к их соцсетям. На собеседованиях подобное требование кандидатам на место предъявляло столько компаний, что как минимум двадцать три штата США ввели (либо собирались ввести) законодательный запрет этой практики. Европейский союз принял строгий Общий регламент по защите данных (GDPR), призванный ограничить возможности компаний мониторить цифровую историю без согласия пользователя. Хотя разница между тем, что мы можем узнать, и тем, что должны знать о претендентах на рабочее место, очевидна, сегодня вполне реально собрать цифровые данные о человеке, не нарушая никаких прав на частную жизнь — просто испросив на это его согласие. Видя в анализе своих данных потенциальное преимущество, например, возможность продвинуться по службе или продемонстрировать свои таланты, большинство претендентов наверняка позволят компьютерным алгоритмам преобразовать сведения о них, если верят, что это положительно скажется на их карьере. Тем более что большую часть этих сведений они в основном и так уже обнародовали «безвозмездно», и теперь они используются в рекламных целях. Если, допустим, по моему профилю на Facebook заметно, что я экстраверт, мне может подойти работа в отделе продаж или пиара. Или, если мой Twitter показывает, что я чрезвычайно любопытен, мне имеет смысл ориентироваться на работу с возможностями дальнейшего обучения. А если, скажем, мой плейлист в Spotify говорит об эмоциональной неустойчивости, мне, вероятно, стоит пройти коучинг по контролю негативных эмоций, прежде чем принимать предложение руководящей должности.
Геймификация
Традиционные процедуры оценки обычно долгие и скучные. В контексте оценки потенциала геймификация подразумевает создание тестов на уровень интеллекта и личностные характеристики, которые будут по настоящему занимательны или, по крайней мере, не такие унылые. Участники решают головоломки или выполняют задания, чтобы набрать баллы или знаки отличия. Поощрять таким образом их интерес нужно для того, чтобы повысить уровень отдачи. Предлагая бесплатные увлекательные онлайн-тесты с возможностью мгновенно получить информативную обратную связь, компании могут привлечь тысячи и тысячи вовлеченных любителей проходить тесты.
Некоторые международные фирмы, такие так Reckitt Benckiser, Red Bull, Deloitte уже используют игровые инструменты для оценки потенциальных сотрудников, особенно из числа миллениалов. Разработчикам еще предстоит потрудиться, чтобы преодолеть зазор между увлекательностью и достоверностью, к тому же создание и администрирование геймифицированных тестов обычно дороже стандартных анкет, особенно если в таких тестах сочетаются дизайн и динамика видеоигр с точностью научного инструментария. И тем не менее работодатели чрезвычайно заинтересованы в подобных технологиях, поскольку выход за рамки привычного пула кандидатов поможет обнаружить больше людей с высоким потенциалом. Инструменты геймификации позиционируют организацию как место, где интересно работать.
Умные бейджи
Отпочковавшаяся от Массачусетского технологического института, фирма Humanyze под руководством Бена Вейбера, который ввел термин аналитика человеческих ресурсов (people analytics), снабжает руководителей и их подчиненных специальными сенсорами, регистрирующими движения, контакты с другими людьми и даже физиологические реакции организма (например, стресс, возбуждение, скуку). Просто анализируя анонимные данные, собранные на уровне группы, фирма помогает организациям выявить невидимые элементы служебных отношений внутри компании, такие как скрытую расстановку сил.
К примеру, в недавнем исследовании, описанном в Harvard Business Review, Вейбер со своей командой взялся интерпретировать различия в поведении мужчин и женщин в крупной международной фирме и выяснить, могут ли эти различия частично объяснять немногочисленность женщин в рядах высшего руководства (где их всего 20 %). Исследователи в течение четырех месяцев собирали у сотен руководителей всех уровней данные об электронных переписках, графиках встреч и перемещениям. Особенно значимы оказались данные, полученные с помощью сенсоров, которые носили некоторые сотрудники. Датчики регистрировали, кто с кем разговаривает, где, когда и как долго люди общаются между собой, кто доминирует в каждом разговоре. Команда Вейбера ожидала найти в поведении мужчин и женщин отличия, касающиеся активности и их взаимодействию друг с другом: «Возможно, у женщин меньше наставников, или с ними начальство реже встречается лично, или они проявляют меньше инициативы в общении с вышестоящими». Однако результаты не выявили существенной разницы между работниками мужского и женского пола: «Оказалось, у женщин столько же контактов, и с высшим начальством они общаются столько же, да и время свое они распределяют примерно так же, как мужчины на аналогичных должностях. Мы не могли видеть, над какими именно проектами они работают, но выяснили, что относительно времени, проводимого в сети, в напряженной работе и в личных беседах, служебные паттерны мужчин и женщин ничем друг от друга не отличаются. И рейтинги по оценкам компетентности у них тоже одинаковые. Эти утверждения были верны для женщин на любом уровне руководства. Однако мужчины продвигались по службе, а женщины нет».
То есть очевидно, что по крайней мере в данной организации нет никаких объективных причин неравномерного распределения высших руководящих должностей между мужчинами и женщинами. Если те и другие ведут себя и работают одинаково, единственное объяснение более высокой успешности мужчин — привилегии по гендерному признаку. Важно, что технологии позволяют организациям фиксировать и разбирать данные на самом базовом уровне ежедневного поведения, чтобы продемонстрировать то, что иначе можно было бы списать на субъективность восприятия.
Анализ связей
Анализ связей еще широко не используется для выявления лидерских качеств, однако должен бы. Анализ связей изучает то, кому люди пишут, как часто общаются и в какое время, сколько активных контактов поддерживают как на работе, так и вне ее. Также результаты такого анализа показывают, к кому люди обращаются за экспертным мнением. Что интересно, такой анализ зачастую выявляет изрядные расхождения между тем, кого в организациях считают формальными лидерами, и тем, кто является ими по факту. Например, как показывают исследования, в творческих отделах подлинные новаторы, генерирующие идеи и активно воплощающие их на практике, и те, кого формально поставили руководить такими отделами, — как правило, разные люди. Более того, многие руководители высшего звена слишком оторваны от центральных сетей взаимодействия в организации, чтобы влиять на происходящее так, как этого от них ожидают. В будущем организации смогут использовать анализ социальных контактов не только ради наглядного представления о динамике коммуникаций, но и для обнаружения потенциальных лидеров в своих рядах, особенно если есть заинтересованность в выявлении скрытых сокровищ.
В эпоху, когда почти половина населения планеты имеет доступ к интернету, а ежедневные продажи айфонов превышают ежедневную рождаемость, перспективы цифрового поиска талантов практически неограниченны, тем более что все больше людей выкладывают в сеть изрядную часть своей жизни. Но чтобы реализовать хотя бы малую долю своего потенциала, эти новаторские инструменты на основе искусственного интеллекта должны соответствовать этическим и правовым нормам, а кроме того, быть достаточно надежными. Инструменты, разработанные с учетом этих требований, дали бы организациям куда более широкий и глубокий доступ к талантам — в частности, возможность привлекать и нанимать более компетентных руководителей.
-----
Печатается с разрешения Harvard Business Review Press
Все права защищены
Томас Чаморро-Премузик, «Почему некомпетентных руководителей так много (и что с этим делать)?»
Tomas Chamorro-Premuzic, Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and how to fix it),
Harvard Business Review Press, 2019
