За несколько десятилетий своей работы мы встретили более восьмидесяти некомпетентных гендиректоров. По нашим наблюдениям, практически в каждом случае один–два директора замечали тревожные сигналы уже на ранней стадии, но остальные члены совета, как правило, не разделяли их опасений. Более того, обеспокоенные директора сами колебались, стоит ли давать делу ход, — и это неудивительно. В конце концов они участвовали в выборе руководителя и понимали, что увольнение генерального директора не только положит конец его карьере, но и нанесет ущерб их собственной репутации. Говоря словами Уоррена Баффета, в тесном кругу корпоративных директоров слишком часто верх берет взаимная вежливость. Мало кто хочет запомниться всем как директор, который первым осмелился бросить камень.
На наш взгляд, от руководства на высшем уровне требуется как раз противоположный образ мысли: заметив тревожные признаки, директора должны действовать быстро, даже если в конце концов их опасения не подтвердятся. Чтобы не только выполнять контролирующую функцию, но и играть ведущую роль в качестве полноценного руководства, члены совета директоров, как и руководители компании, должны обладать такими качествами, как непредвзятость, стремление получить реальные данные и способность говорить правду.
Мы выявили три признака грядущих проблем: отсутствие четкой стратегии, неспособность выполнять решения и обращение не к тем людям.
Отсутствие четкой стратегии
Если члены совета директоров не видят стратегию компании, им будет сложно одобрить и тактические предложения руководителей, когда те представят их на рассмотрение и утверждение, а, значит, совету директоров практически не на что будет опереться при принятии решения.
Неспособность выполнять решения
1. Если прибыль на акцию согласно отчету за один квартал окажется ниже запланированной, этого недостаточно, чтобы делать выводы. Но если такие показатели фиксируются в течение двух или более кварталов, то членам совета директоров следует уделить и внимание, и время тому, чтобы выяснить, каковы причины таких проблем и как генеральный директор планирует их решить. Когда генеральный директор компании Coca-Cola Дуглас Айвестер не смог продемонстрировать запланированные показатели по прибыли в течение нескольких кварталов подряд без адекватного объяснения, совет директоров компании потребовал его отставки, хотя он проработал в этой должности всего два года.
2. Резкое падение цен на акции по сравнению с аналогичными компаниями и рынком. Когда в августе 2011 года генеральный директор Hewlett-Packard Лео Апотекер объявил, что компания планирует продать свое компьютерное подразделение, за несколько следующих биржевых дней цена акций упала на 20 %, что составило $12 млрд в денежном выражении. (Вскоре сменившая его в должности генерального директора Мег Уитман отменила продажу через три месяца после этого).
Обращение не к тем людям
Руководители неизменно отмечают, что сложнее всего им даются решения, которые касаются взаимодействий с персоналом. Топ-менеджеры могут проявлять свои лидерские качества только через своих сотрудников, и, если сотрудники не годятся для своей работы, это может безнадежно испортить репутацию руководителя как лидера.
Признак обращения не к тем людям может проявляться совершенно неожиданным образом — например, внезапным решением генерального директора уволить руководителя, который считался его потенциальным преемником, практически при отсутствии доказательств нарушений с его стороны или других видимых оснований для увольнения. Исследования подтверждают: когда компании приходят в упадок, генеральные директора пытаются защитить себя, прибегая к тривиальной тактике обвинения и увольнения своих подчиненных, вместо того чтобы уйти самим.
В ответ на развивающиеся проблемы, признаками которых являются отсутствие четкой стратегии, неспособность выполнять решения или обращение не к тем людям, жизненно необходимы быстрые действия для своевременного выявления генерального директора на грани провала. Затем совету директоров предстоит решение болезненного вопроса: остановить «отстающего» генерального директора и направить его в нужное русло или же просто попрощаться с ним.
-----
Источник:
R. Charan, D. Carey, M. Useem. Boards that lead: When to Take Charge, When to Partner and When to Stay Out of the Way. Harvard Business Review Press, 2014.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
