Чем крупнее компания, тем сложнее её руководителю выбраться из бесконечного потока текущих задач. Запуск новых направлений, оптимизация затрат, кадровые перестановки, бюджетные циклы и бесконечная череда согласований постепенно заполняют все доступное время.
При этом социальные, технологические и геополитические сдвиги постоянно меняют рынки и отрасли. В таких условиях движение по инерции дорого обходится: необходимо время от времени останавливаться и проверять, тот ли курс.
Если же хочется большего масштаба — заметного следа в отрасли, стране, мире — спрашивать себя, как выйти на новый уровень.
Совместный проект Школы управления СКОЛКОВО и подкаста «Go учиться!» от Forbes про глобальные изменения, трансформацию, бизнес- и саморазвитие, а также про качественное образование и обучение на протяжении всей жизни.
Почему руководители попадают в ловушку операционки
Согласно теории миграции ценности, экономическая выгода, которую компания получает за счет удовлетворения потребностей клиентов, не закрепляется за бизнесом навсегда. Она перетекает: от устаревших бизнес-моделей к новым, от одних игроков к другим. Побеждает не тот, кто создал ценность раньше всех, а тот, кто умеет ее присваивать на каждом новом этапе развития рынка. Компания, которая этого не замечает, неизбежно теряет позиции — даже когда текущие показатели выглядят благополучно.
По этой теории, цикл жизни компании состоит из трех последовательных фаз:
- Приток ценности. К бизнес-модели или к нарративу — истории, идее, смыслу, который транслирует компания, приходят лучшие сотрудники. Появляются первые клиенты — новаторы, которые готовы тестировать новое даже в сыром виде. Поступают ресурсы, у компании все получается, она на подъеме, начинается период энергии и быстрого роста.
- Стабильность. Бизнес выходит на плато. Процессы отлажены, клиенты есть, сотрудники на местах, но энергия притока сходит на нет. Это может быть фаза здоровой стабильности, когда нет взрывного роста, но все идет хорошо, компания продолжает развиваться. Или фаза «сушки», когда бизнес живет за счет накопленного запаса прочности.
- Отток ценности. Самая трудная для распознавания фаза. Постепенно уходят клиенты, ресурсы, свежие идеи — то, что составляло силу бизнеса. У руководителя падает уровень дофамина — исчезает ощущение полноты жизни, драйва, вкуса к управлению.
Именно здесь важно остановиться и осмыслить ситуацию, чтобы найти решение. Распознать отток можно по двум признакам.
Уход талантливых сотрудников. Речь о людях, которые уверены в себе, имеют собственную точку зрения и способны возразить, даже находясь в подчиненных отношениях. Зачастую они самые результативные: продавец, который делает 80% продаж в одиночку, технолог, который выполняет 70% работы всего департамента. Обратная связь от таких людей максимально ценна, а их уход — важнейший сигнал.
Погружение в операционную деятельность. Руководитель контролирует каждую мелочь, лично вникает в вопросы, которые раньше делегировал, обрастает совещаниями. Рутина превращается в гарантию занятости, благодаря которой лидер чувствует себя нужным: задачи решаются, пожары тушатся, результат виден сразу.
Погружению в операционку способствуют еще один психологический механизм. В стрессовой ситуации человек бессознательно занимает одну из ролей по треугольнику Карпмана — Жертвы, Преследователя или Спасателя. Подчиненные занимают позицию Жертвы («спаси, помоги»), а руководитель, сам того не замечая, подхватывает роль Спасателя. Эта роль дает ему ощущение востребованности и иллюзию контроля.
Диалог как способ найти ответы
Первый шаг к осмыслению ситуации и выходу из операционки — разговор с самим собой.
Начать можно с самопроверки и прямых вопросов: «Почему я нахожусь в операционке? Зачем закапываюсь в совещаниях и микроменеджменте? Что я пытаюсь не замечать?»
Следующий инструмент — письменное стратегирование. Провести ее можно по-разному — ориентируясь на индивидуальные особенности и способ мышления. Например, тем, кто мыслит картинками и образами, подходит способ набросать видение будущего в виде презентации.
Тем, кто лучше воспринимает диалог, — техника фрирайтинга (от англ. free writing — «свободное письмо»): в течение 10-20 минут непрерывно писать свои мысли на волнующую тему или вопрос, не редактируя и не оценивая текст.
Что при этом происходит? Когда человек фиксирует свои мысли, не задумываясь о форме — ошибках, стиле, логике — отключаются некоторые зоны мозга, отвечающие за контроль. Возникает почти медитативное состояние, в котором мысли текут свободно. В такие моменты можно выразить то, что действительно важно и связано со стратегией. По сути происходит очень полезный разговор с самим собой, крайне интересный и продуктивный для опытного руководителя с хорошим образованием и кругом общения.
Диалог следующего уровня — терапевтический, дает знания и общее понимание происходящего. Он может состояться, когда найдены наставники или круг равных по статусу собеседников. Шаг к поиску такой группы требует усилий и известной смелости: просить совета — значит признать, что готовой картины мира прямо сейчас у вас нет.
Человеком управляют три базовых инстинкта: самосохранения — в случае опасности спасаю себя; продолжения рода — стремление к воспроизведению жизни; иерархический — желание быть выше других в своей группе. Когда руководитель просит совета, он признает, что не настолько уверен, как хотелось бы. Это добровольный удар по самооценке, что противоречит иерархическому инстинкту.
Поэтому обратиться за помощью — само по себе подвиг. Чем больше человеком управляют инстинкты, тем труднее ему это сделать. Но чем он осознаннее и опытнее, тем проще: для такого руководителя выгода для себя и организации перевешивает иерархический комфорт.
В чем ценность обратной связи для руководителя?
Управленцы часто принимают за обратную связь отчет о вовлеченности персонала или об оснащенности офиса. Однако в стратегическом контексте это разные вещи. Обратная связь здесь — проверка, насколько верные решения приняты и все ли учтено.
Дать ее способны только те, кто может себе позволить сказать правду. Это люди, которые не зависят от руководителя долгосрочно — эмоционально или финансово: преподаватели, менторы, коучи, консультанты, а также игроки рынка, с которыми нет конфликта интересов. Подчиненные, коллеги, друзья, близкие — не могут быть источниками обратной связи, поскольку находятся в зависимых или рентных отношениях.
Заключение
Стратегическая пауза — это остановка для диагностики и осмысления: где находится компания и какое место в ней занимает сам руководитель. Такой пит-стоп особенно ценен в периоды кризисов и перемен: помогает разобраться, что происходит со мной и с миром, и после этого — двигаться дальше осознанно.