Сергей Тихомиров, эксперт программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией» Школы управления СКОЛКОВО, Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama, делится своим взглядом на баланс между данными и чутьем в продуктовой разработке.

Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и «Яндекс Практикум» «Продуктовая среда».

Почему продуктовый подход в России до сих пор вызывает столько вопросов?

В российском бизнес-сообществе регулярно звучит тезис о том, что продуктовый подход пока не стал устоявшейся практикой. Это связано не с отсутствием методологий, а с принципиально разным пониманием роли продакт-менеджера в разных компаниях. В одних организациях этот специалист отвечает за тестирование гипотез, активацию и рост пользовательской базы. В других его функция сводится к управлению процессами разработки, что фактически делает его проджект-менеджером. В третьих — особенно в корпоративном сегменте — он работает с бизнес-моделью, уделяя самому продукту второстепенное внимание. Такая вариативность создает путаницу в понимании сути продуктового подхода.

Как появился продуктовый подход?

Современный продуктовый менеджмент зародился вовсе не в IT-индустрии, как многие полагают, а в секторе FMCG. В 1950-х годах Ник МакЭлрой из Procter&Gamble предложил революционную для своего времени концепцию бренд-менеджера.

Суть инновации: вместо традиционного функционального управления, где каждый отдел отвечал за свой этап производства, появился специалист, ответственный за продукт как целостную бизнес-единицу. Такой подход позволял лучше учитывать рыночные потребности и повышать ценность товара для потребителей.

В доцифровую эпоху ключевая задача продуктовых специалистов заключалась не в определении свойств товара (это было прерогативой производства), а в его эффективной упаковке, позиционировании и дистрибуции. Они формировали уникальное торговое предложение, определяли целевую аудиторию и выстраивали конкурентные преимущества.

Эволюция подхода в цифровую эпоху

С появлением цифровых продуктов фокус сместился на вопросы разработки. Компании научились быстро создавать программные решения, но столкнулись с новой проблемой — многие из этих продуктов не находили отклика у пользователей.

Яркий пример — эволюция мобильных телефонов. В конце 1990-х — начале 2000-х производители экспериментировали с самыми невероятными форм-факторами: телефоны-слайдеры, раскладушки и даже знаменитые YotaPhone с двумя экранами. Однако со временем рынок консолидировался вокруг смартфонов с сенсорным экраном — именно этот формат максимально соответствовал потребностям пользователей. Аналогичная ситуация сложилась и с цифровыми продуктами. Компании научились их создавать, но долгое время не могли превратить в устойчивый бизнес.

Как понять, что вы создали успешный продукт?

Использовать методологию Customer Development, предложенную Стивом Бланком и Бобом Дорфом. Их подход кардинально изменил представление о запуске продукта, превратив процесс в четкий алгоритм с последовательными шагами.

Традиционный путь, когда сначала создавался продукт, а затем предпринимались попытки его продать, часто приводил к провалам: рынок либо не был готов  платить предложенную цену, либо вообще не понимал ценностного предложения. Порой новинка не находила отклика просто потому, что разработчики и потребители говорили на разных языках.

Суть подхода заключается в необходимости проверки не отдельных предположений, а целого каскада взаимосвязанных гипотез: о потребностях клиентов, ценообразовании, конкуренции. Причем каждое предположение нужно тестировать через MVP перед переходом к следующему этапу. Это снижает риски и помогает последовательно достигать соответствия продукта рынку и настраивать каналы продаж.

Работа с мышлением  

Главный принцип продуктового подхода — постоянная сверка с рынком. Не просто спросить «Нужен ли им наш продукт?», а глубже: «В какой форме он нужен? Как они об этом говорят? Готовы ли платить столько, чтобы бизнес был прибыльным?»  

Но продуктовый подход — это не про оптимизацию разработки и даже не про создание ценности. Это про способ мышления. Вместо того чтобы зацикливаться на фичах, важно мыслить свойствами продукта и драйверами роста.  

Представьте, что мышление — это операционная система. Можно решить одну задачу на двух разных языках программирования, но в одном случае код займет 300 строк, а в другом — 20. Разница не в результате, а в подходе. Так и в продуктах: если мыслить правильными категориями, сложные задачи решаются быстрее и эффективнее.

Метрики: на что ориентироваться CPO? 

CPO (Chief Product Officer) управляет тремя ключевыми объектами: продуктовым портфелем, бизнес-моделями и рынком. В отличие от продуктового менеджера, который фокусируется на конкретном продукте и поведении потребителей, CPO работает с более широким контекстом. Его основные метрики включают долю рынка, скорость роста портфеля, динамику отдельных продуктов, а также такие финансовые показатели, как  ROI (рентабельность инвестиций) и NPV (чистая приведенная стоимость). Cуть работы CPO не в непосредственном выращивании продуктов — это задача менеджеров, а в создании условий для их быстрого роста через правильное распределение ресурсов и выстраивание процессов.

Что делать, если данных нет?

Если системы аналитики нет — ее нужно создавать. Но что делать в условиях полной неопределенности, когда данных нет совсем? В таком случае данные нужно добывать через деятельность. Каждое решение — это выбор между альтернативами, и без данных этот выбор становится равнозначным подбрасыванию монетки.

Важно понимать: любые действия несут риски. Чем меньше знаний, тем выше вероятность неудачи. Поэтому на этапе product discovery (исследования/изучения продукта) главная задача — не создание продукта или максимизация прибыли, а получение знаний. Нужно делать шаги — любые — и учиться на результатах. Да, многие из этих шагов окажутся неудачными, но это единственный способ выйти из информационного вакуума.

Как показывает практика MVP: если вы чего-то не знаете — попробуйте и узнайте. Это может быть болезненным процессом, но альтернатива — оставаться в неведении и продолжать принимать решения наугад. В условиях неопределенности активное действие с последующим анализом результатов — единственный способ получить хоть какие-то данные для работы.

Диалог с инвестором: баланс между метриками и реальностью 

Инвесторы требуют быстрых результатов, но достичь их в текущих условиях практически невозможно. Проблема в непонимании различий между RUN- и CHANGE-процессами. RUN — отлаженные механизмы, приносящие стабильную прибыль. CHANGE — инвестиции в трансформацию, где результат не гарантирован и всегда отложен во времени. Инвесторы часто ошибочно ожидают от CHANGE-процессов такой же предсказуемости, как от RUN-операций.

Особенно остро это проявляется при изменении рыночных условий — новых регуляторных требованиях, росте цен поставщиков или смене потребительских предпочтений. В таких ситуациях требуются серьезные изменения бизнес-модели, а не косметические корректировки. Задача CPO — объяснить инвесторам, что в условиях стагнации особенно важны стратегические инвестиции в CHANGE-процессы. Именно они определят позиции компании, когда рынок начнет восстанавливаться. Но для этого нужно время и понимание, что некоторые метрики просто не могут быть краткосрочными.

Как помогает интуиция?

Интуиция — это не просто «внутреннее чутье», а сложный механизм работы мозга, похожий на нейросеть. Она преобразует ваш прошлый опыт и знания в мгновенные решения, даже если вы не осознаете, как именно пришли к ответу.

В продуктовом менеджменте интуиция проявляется, когда вы четко понимаете, как поступить, но не можете объяснить это логически. Это ваш мозг, опираясь на накопленные знания и опыт, выдает оптимальное решение — быстрое, но не всегда очевидное. 

Но доверять интуиции слепо нельзя, гипотезы необходимо проверять и делать это максимально объективно. Здесь помогает критерий Поппера (фальсифицируемости): вместо того чтобы искать подтверждения своей идее, нужно попытаться ее опровергнуть. Например, если вы предполагаете, что некое изменение даст 30% рост, сформулируйте обратную гипотезу — что без этого изменения роста не будет — и попытайтесь ее опровергнуть. Только если все попытки опровергнуть гипотезу провалились, можно считать ее подтвержденной.

Переход от мышления отдельными фичами к работе с комплексными объектами управления — это естественный этап профессионального роста продукт-менеджера. Такой эволюционный путь позволяет более эффективно использовать и интуицию, и данные, создавая действительно ценные продукты.