Некоторое время назад компания «Газпром нефть» провела актуализацию своей стратегии. Новый долгосрочный план компании содержит положения о сохранении своего места в группе лидеров вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний по масштабам бизнеса параллельно с обеспечением возврата на вложенный капитал (ROACE) на уровне 15 %, то есть на уровне, являющемся своего рода отраслевым ориентиром эффективности.
Сохранение места в десятке крупнейших нефтегазовых компаний подразумевает поддержание роста объемов производства на уровне 2-3 %. Для крупных нефтегазовых компаний это задача не из простых. Их портфели становятся сложнее, и в них все большую роль начинают играть трудноизвлекаемые запасы, арктические и шельфовые месторождения, что, соответственно, влечет рост капитальных затрат и повышение стоимости вновь создаваемых активов.
К тому же с учетом неустойчивой конъюнктуры цен на углеводороды компаниям просто необходим запас прочности, позволяющий обеспечить должный показатель ROACE на случай резкого падения цен на рынках.
Ответом на эти вызовы является переосмысление понятия операционной эффективности и устранение выявленных неадекватностей в производственной системе предприятия.
В 2016 году компания начала построение своей целевой системы управления операционной деятельностью, получившей название «Эталон». Трансформация существующей производственной системы и построение целевой СУОД подразумевает реализацию мероприятий по трем ключевым направлениям:
— повышение уровня соответствия целевым требованиям СУОД;
— развитие инструментов интенсификации (повышение отдачи от имеющихся активов) и оптимизации (исключение потерь и получение большей маржи) производства;
— реинжиниринг ключевых бизнес-процессов.
Повышение уровня соответствия целевым требованиям СУОД
В основе современных производственных систем или систем управления операционной деятельностью (Operating Management Systems) лежит формулирование целевых требований к организации производственных процессов, призванных обеспечить, с одной стороны, наиболее оптимальное использование имеющихся ресурсов, а с другой — недопущение материализации рисков инцидентов и аварий, способных оказать негативное влияние на устойчивость бизнеса.
Наиболее комплексное описание и развитие требований через надежность и безопасность получили OMS компаний, либо столкнувшихся с масштабными авариями напрямую, либо осознающих техногенную уязвимость своего бизнеса. Примером здесь могут быть компании-представители нефтегазовой или атомной отрасли.
Там же, где риски техногенных катастроф не носили экзистенциального характера, упор в целевых требованиях управленческих систем был сделан на вопросах исключения операционных потерь в производственных процессах и на развитии культуры непрерывных улучшений. Ярким примером такого подхода являются компании, представляющие машиностроительную отрасль.
Интеграция этих подходов наряду с максимальным использованием своих собственных лучших практик легла в основу операционной трансформации «Газпром нефти» и оформилась в корпоративную программу развития СУОД, получившую название «Эталон».
Для разработки своего «Эталона» «Газпром нефть» сочетала использование одновременно двух дополняющих друг друга сводов рекомендаций PMBoK (стандарт управления проектами) и SEBoK (модель, помогающая создать новый продукт с учетом требований заказчика). Компания раскладывала все процессы на этапы, анализировала их с точки зрения восприятия бизнесом. Каждый раз при переходе с этапа на этап ситуацию сверяли с ожиданиями спонсоров. Это позволило лучше изучить бизнес-кейс и разработать действительно то, что органично воспринимается бизнес-подразделениями.
СУОД — не методичка, но набор взаимосвязанных практик, процедур и процессов, а ее жизнеспособность определяется высокой приверженностью руководства компании соответствию всем требованиям. Всего в «Эталоне» двенадцать элементов, поддерживающихся в общей сложности 98 требованиями, обеспечивающих целостность производственных практик в области операционной культуры, операционной надежности и операционной эффективности.
Так, например, «Лидерство и культура», а также «Управление эффективностью и постоянное совершенствование» — это среда, на фоне которой живут все остальные элементы. А три ключевых элемента системы — это «Управление организацией и компетенциями», «Управление производственными процессами» и «Управление надежностью и целостностью оборудования».
Евгений отметил, что двенадцать элементов управления в целях популяризации можно сравнить с подсистемами, присутствующими в человеческом организме (например, элемент «Лидерство и культура» можно ассоциировать с центральной нервной системой, «Управление надежностью оборудования» — со скелетно-мышечной, а «Управление организацией и компетенциями» — с сердечно-сосудистой системой). Вооружившись подобным подходом, компания смогла провести «диагностику» большинства своих активов, определив их степень соответствия целевым требованиям и разрывы с критериями эталонного уровня.
Понимание степени важности каждого элемента помогло осознать, с какими из них следует работать в первую очередь, чтобы повышать общую эффективность системы.
Развитие инструментов интенсификации и оптимизации производства
Инструментов, которые применяет крупная компания, довольно много, но есть те, которые имеют фундаментальный характер для всей организации. В «Газпром нефти» все инструменты разделили на три большие программы.
Программа повышения операционной надежности и безопасности. Туда отнесли инструменты, увеличивающие выход продукции. Эта группа позволяет повлиять на выручку компании. К таким инструментам можно отнести все, что связано с управлением подрядчиками, операционными рисками, надежностью оборудования, производственными процессами.
Программа повышения операционной эффективности. В нее были включены инструменты, связанные с обеспечением рентабельности. В частности, инструменты комплексной оценки потенциала, задающие целевые ориентиры бизнесу или активу, и бережливого производства.
Программа развития операционного лидерства и культуры. Инструменты первых двух групп не работают, если не меняется отношение человека к производственному процессу. Поэтому ключевую роль играют механизмы, позволяющие поменять культуру компании.
Для «Газпром нефти» важную роль в этом сыграл инструмент, получивший название «Практики регулярного менеджмента» (ПРМ). Не все менеджеры компании имеют MBA, но все управляют людьми, поэтому важно повышать уровень понимания того, что такое процессы управления. В рамках программы внедрения ПРМ компания смогла выделить эффективные управленческие практики и объединить людей вокруг идеи создания вовлекающей среды и оптимизации.
Инжиниринг ключевых бизнес-процессов
При всем многообразии бизнес-процессов акцент в совершенствовании надо делать на самом главном. Поэтому «Газпром нефть» выработала правило, определяющее, на что следует обращать внимание (и что улучшать) работникам разных уровней.
Так, на уровне линейного менеджмента и рядовых сотрудников нужно смотреть на то, что можно поменять для исключения производственных потерь.
На среднем уровне руководства, компания активно использует практики бенчмаркинга. «Газпром нефть» (иногда с помощью подрядчиков) сравнивает свои процессы с теми, что присутствуют у других игроков отрасли. Это важно, чтобы понять чьи процессы в отрасли лучше и почему, где есть недоработки и как их можно устранить.
На уровне топ-менеджмента акцент делается на ином целеполагании. Высшее руководство должно сфокусироваться на том, чтобы поставить цель, которая будет выполнима, но амбициозна, и перестроить процессы бизнес-планирования с учетом этого потенциала.
На практике этот реинжиниринг проявлялся следующим образом.
С помощью консультантов «Газпром нефть» сравнила свои процессы с отраслевыми лидерами. Оценка потенциала процессов выявила возможность увеличить EBITDA на 15 %, если максимально отточить производственные процессы и вовлечь сотрудников в культуру постоянного совершенствования.
Эту гипотезу нужно было проверить. С этой целью «Газпром нефть» выбрала участок на одном из предприятий компании и, заручившись поддержкой его руководителей и сотрудников, начала анализировать и трансформировать процессы в рамках внедрения «Эталона».
Менялось многое: улучшение бытовых условий в цеху показывало работникам, что изменения не прекращаются и перемены возможны, а повышение производительности ряда производственных установок позволяло раскупорить «бутылочные горлышки», замедляющие весь производственный процесс. Тем самым росла общая выработка предприятия.
В итоге за девять месяцев перемен выяснилось, что достижимый потенциал по разным направлениям действительно находится на уровне от 5 до 15 %, что позволило обосновать продолжение внедрения «Эталона» уже на других предприятиях компании.
¹СУОД — структурированный набор взаимозависимых практик, процедур и процессов, используемых руководителями и работниками на каждом уровне организации для ведения операционной деятельности.
