Убеждение на основе взаимоотношений всегда строится на четкой и повторяемой последовательности из четырех действий, которую вы можете использовать для оказания желаемого влияния:

Этап 1. Исследуйте ситуацию
Этап 2. Преодолейте пять барьеров
Этап 3. Презентуйте идею
Этап 4. Обеспечьте выполнение обязательств

Этап 1. Исследуйте ситуацию

На первом этапе от вас потребуется четко увидеть себя, свою идею, цели и трудности, с которыми вы столкнетесь в организации. Что особенного в идее, которую вы пытаетесь продать? Какова ваша стратегия продажи идеи — с кем и в каком порядке вы собираетесь разговаривать? Какие коммуникационные предпочтения и предубеждения вы будете проявлять в разговорах? Сколько сил вы готовы вложить в реализацию своей идеи?

Продумайте концепцию своей идеи, проработайте все детали.
Проанализируйте обстановку в организации, чтобы понять, как будет проходить процесс принятия решения.
Оцените собственный стиль убеждения.
Определите уровень эмоциональности, необходимый для презентации предложения.

Этап 2. Преодолейте пять барьеров и превратите их в свои преимущества

На втором этапе рассмотрите барьеры, которые представляют наиболее значимый риск для успеха. Сюда относятся плохие или неоднозначные взаимоотношения, недостаток доверия, неверный подход к коммуникации, несовпадение систем ценностей и конфликтующие интересы. Первые два барьера касаются того, как люди видят вас. Последние три мешают им четко услышать вашу идею.

Если вы будете делать все правильно, каждый из пяти барьеров потенциально может стать хорошим инструментом при презентации идеи. Как минимум вы должны постараться устранить как можно больше барьеров, чтобы собеседник мог объективно оценить преимущества вашего предложения.

Потенциальный барьер 1: плохие взаимоотношения. От первого потенциального барьера часто зависит все остальное. Как собеседник оценит ваши взаимоотношения? Станет ли он с вами общаться? Понравитесь ли вы ему? Почувствует ли он, что может вам доверять?

Потенциальный барьер 2: недостаток доверия. Теперь вы должны подумать, посчитает ли вас собеседник человеком, чьи идеи заслуживают доверия. Покажетесь ли вы ему достаточно компетентным? Надежным? Обладающим необходимым опытом? Этот фактор объясняет, почему попытки манипуляции при продаже важных идей часто не срабатывают.

Потенциальный барьер 3: неверный подход к коммуникации. Разобравшись с проблемами взаимоотношений и доверия, вы можете перейти к третьему барьеру: предпочтительному для вашей аудитории стилю или каналу коммуникации. Природный энтузиазм и чувство юмора могут помочь вам продать идею вашей маркетинговой группе, но строгое руководство компании может не оценить этот стиль. Иногда приходится адаптироваться.

Потенциальный барьер 4: несовпадение систем ценностей. Когда вы пытаетесь навязать людям идею, противоречащую их базовым ценностям или убеждениям — или задокументированным стандартам и правилам, отражающим эти убеждения, — вы ставите их в неловкое положение: они должны либо согласиться с вашей идеей и предать свои ценности, либо отказать вам и остаться верными своим убеждениям. Как правило, им легче отвергнуть вашу идею. Соответственно, для успешной продажи идеи вы должны позиционировать ее так, чтобы она соответствовала ценностям и убеждениям вашей аудитории (или даже лучше — содействовала их продвижению).

Потенциальный барьер 5: конфликтующие интересы и потребности. Пятое и последнее: для эффективной продажи идеи нужно ориентироваться на интересы другой стороны. Понимание того, что движет людьми, открывает большое количество возможностей для воздействия. Не менее важно обращать внимание на интересы, так как разногласия по поводу распределения ресурсов, поощрения инициатив и продвижения по службе могут стать причиной проблем. Чем больше вокруг людей, чьи интересы противоречат вашей идее, тем больше у вас потенциальных врагов.

Этап 3. Презентуйте идею

Презентация идеи — один из наиболее важных аспектов ее продажи, потому что на этом рынке совершается очень мало «импульсивных покупок». Исследования показали, что при покупке идей самым важным фактором является рациональность. Но не в том смысле, которого вы ожидаете. Принимая сложные и важные решения, такие как поиск новой работы, прием на работу нового сотрудника, выбор одной из альтернативных бизнес-стратегий, люди принимают более эффективные решения, основываясь на максимальном количестве фактов и размышлений, а затем оставляют это без внимания и принимают решение интуитивно. Многие известные люди, которым приходилось принимать решения, подтверждают это. Энди Гроув, бывший исполнительный директор компании Intel, говорил: «Основательно изучите все данные, а затем доверьтесь своей интуиции».

В своей книге «Озарение. Сила мгновенных решений» (Blink) Малкольм Гладуэлл подводит итог исследованию, посвященному изучению процесса убеждения. Наше бессознательное, которое является источником новых творческих идей, эффективнее, чем наше сознание, справляется с этой задачей, обрабатывая огромные объемы данных, определяя закономерности и соответствия, и связывает их с нашими основополагающими предпочтениями и опытом, что позволяет принять правильное решение. Таким образом, каким бы долгим и сложным ни был процесс обдумывания проблемы, заключительный акт принятия решения основывается на интуиции.

И это еще не все. После того как решение принято, человек должен объяснить себе и, что гораздо важнее, другим, что стоит за этим решением. Чтобы обосновать принятие важных решений, людям необходимы веские причины, даже в тех случаях, когда они, честно говоря, и сами не уверены, что же заставило их изменить свое мнение и сказать «да» вместо «нет». Как однажды заметил Бенджамин Франклин: «Как удобно быть разумным человеком, потому что это позволяет нам найти или придумать разумное объяснение всему, что бы мы ни решили сделать».

Этап 4. Обеспечьте выполнение обязательств

Заключительный этап процесса убеждения завершает цикл: здесь осуществляется переход от договоренности к выполнению обязательств, которые позволят превратить вашу идею в действие. Согласие лица, принимающего решение, еще не означает, что ваша работа закончена. Возможно, ваша инициатива затрагивает одну из основных ценностей организации. В этом случае ваше предложение может встретить сопротивление. Возможно, ваши идеи противоречат чьим-то интересам: члены этой группы наверняка встанут на защиту своей сферы влияния.

Шелл Р., Мусса М., «Как убедить, что ты прав», Альпина Паблишер, М: 2013
Перевод с английского: М. Хмеленко. Первый отрывок из книги читайте здесь.

Марио Муса ведет курс «Организационные изменения» в рамках программы для руководителей в Уортонской школе бизнеса и возглавляет группу по изучению практики переговоров в Центре прикладных исследований (CFAR) — консалтинговой компании, которая была создана как научно-исследовательский центр при Уортоне. Марио – приглашенный преподаватель Московской школы управления СКОЛКОВО и ведет программу «Секреты устойчивых организаций».

Читайте также