Управление знаниями — это работа по двум главным направлениям:
1) грамотная организация физических носителей информации — следует упорядочить имеющиеся в распоряжении книги, файлы, учебные курсы, базы знаний;
2) работа с людьми — фокусироваться нужно на том, какими навыками они обладают, как распоряжаются имеющейся информацией и насколько эффективно используют ее.
Вероятность успеха проектов управления знаниями в компании повышается при соблюдении следующих требований.
А) Непрерывность процесса. Если система работает два месяца, потом прекращает, а затем вновь запускается, то выхлопа от ее работы будет мало. Организация и люди в ней постоянно меняются, соответственно, управление знаниями должно гибко и последовательно реагировать на происходящие изменения.
Б) Наличие спонсора — ключевого стейкхолдера. Критически важно, когда в компании есть топ-менеджер, понимающий необходимость и важность процесса. Такой человек должен обладать существенными полномочиями, которые помогут при запуске проекта и позволят преодолеть внутреннее сопротивление организации.
В) Популяризация проекта внутри организации. Даже если в вашей компании уже накоплена уникальная экспертиза и есть система сохранения и передачи знаний — ваши сотрудники могут не знать о ней и вновь и вновь сталкиваться с трудностями, для преодоления которых был разработан этот инструментарий. Поэтому очень важна системная работа по обнародованию и донесению результатов деятельности системы управления знаниями.
Далее — несколько эффективных форматов, которые внедрялись в компании САП с целью улучшить управление знаниями.
Morning Academy. Это формат, в котором опытные сотрудники делятся своим опытом с новичками, ускоряя процесс их адаптации внутри компании. Для «учителей» такой подход тоже полезен, ведь он позволяет быть в тонусе и удерживать в памяти мелкие детали своей экспертизы.
«Умный понедельник». Когда количество тренингов в организации превышает критическую точку, это может внести сумятицу в общую схему работы организации. Полезным может оказаться выделение конкретных временных рамок, которые отведены для обучения. В САП СНГ определили такой отрезок времени в понедельник и всячески поощряли обучение сотрудников именно по понедельникам. Вместе с этим предложения о проведении различных семинаров и прочих учебных мероприятий в другие дни не приветствуются.
Единое окно знаний. Многообразие способов донесения информации до сотрудников приводит к путанице. В этом случае будет полезным выработать вариант систематизации всех знаний, например, на одной странице портала. Можно сделать разбивку информации по позициям в компании, чтобы, например, работник отдела продаж видел информацию, нужную для своей работы, а менеджер проектов — для своей.
План развития на год и отражение в KPI. Сотрудник выбирает нужные ему знания и фиксирует механизм их освоения в своем плане развития. Это может быть изучение конкретной темы в течение недели через три месяца после начала нового отчетного периода. План развития рассматривается руководством, и его положения вписываются в KPI сотрудника. Участие в обучении непосредственно влияет на поощрение сотрудника по итогам года.
Экспертиза информации, предназначенной для внесения в базу знаний. Во многих компаниях базы знаний представляют собой площадку, где ценная информация соседствует с бесполезной. В SAP нашли выход из этой ситуации. В компании есть много подструктур со специфическими типами деятельности. Из каждой такой группы компания выделила по одному заинтересованному и компетентному человеку и включила их в специальную группу. Группа регулярно собирается для обсуждения новых документов и материалов, имеющих ценность для организации в целом. Если группа посчитает, что предложенная информация стоящая, она заносится в базу. Это позволяет оперативно обмениваться знаниями и внедрять полезные новинки, а также уберегает базу знаний от «замусоривания».
-----
САП СНГ — подразделение компании SAP SE, занимающейся производством программного обеспечения для организаций. Согласно собственным оценкам компании, количество сотрудников составляет порядка 1300 человек, из которых около 300 присоединились к команде за последний год, что в том числе обуславливает необходимость внедрения системы передачи знаний и опыта.
Наталия Парменова — бывший генеральный (до октября 2018 г.) и исполнительный (2013–2017 гг.) директор ООО САП СНГ. Наталия прошла обучение на программе MBA (1999–2000 гг.) и программе для высших руководителей «Transition to General Management» (2015 г.) в INSEAD.
