Сегодня население острова Борнео составляет несколько миллионов человек, относящихся к народу даяка. Сейчас они живут мирно, но в прошлом их предков очень боялись из-за обычая охотиться за головами. Обычай появился после того, как некий дух сообщил им правило: только те воины, которые обезглавили своих врагов и вернулись с их головами, могут открывать секретный сосуд, используемый в траурных ритуалах. Но охотники за головами нашли множество других причин заниматься кровавым спортом. Головы врагов были символом силы и социального статуса и часто использовались в качестве выкупа за невесту как доказательство смелости претендента и его способности защитить семью, общину и землю. Также считалось, что головы защищают от болезней и нападений врагов и способствуют плодородности земли и хорошему урожаю. Однако у даяков были установлены четкие правила охоты за головами: воины не могли сражаться с чужим племенем без провокации; сдавшихся врагов нельзя было убивать; боевые вожди должны были говорить только правду.
Благодаря массовому обращению в христианство и ислам, охота за головами в своей грубой форме практически исчезла. Но теперь этим термином описывают мою профессию. Хотел бы я, чтобы у фирм и консультантов, занимающихся подбором руководителей высшего звена, были такие же благородные стандарты, как у даяков.
Вы можете подумать, что я собираюсь дать вам следующий совет: наймите консультанта вроде меня, чтобы он помог вам преодолеть внутренние и внешние препятствия, мешающие принимать правильные решения по кадровым вопросам. Но это не единственный и даже не лучший способ окружить себя лучшими. На самом деле, я считаю, что до сих пор нет единого мнения относительно той пользы, которую приносит большинство фирм по подбору руководителей высшего звена. Лучшее из последних исследований, которое мне удалось найти, показывает, что, по крайней мере, в случае назначения генеральных директоров крупных компаний привлечение фирм часто приводит к тому, что высококвалифицированных внутренних кандидатов игнорируют, а вместо них нанимают менее квалифицированных, внешних.
Конечно, в некоторых случаях консультанты по поиску и подбору кандидатов могут принести огромную пользу. Я помню двусмысленный комплимент, полученный от одного генерального директора из Швейцарии, давнего клиента Egon Zehnder, который сказал: «Послушай, Клаудио, я не верю, что ты или твои коллеги можете предсказать поведение человека с помощью системы оценок; кандидаты на высшие должности умнее, чем вы, и всегда смогут перехитрить вас. Я работаю с вашей фирмой не из-за вашей способности оценивать кандидатов, а из-за ваших знаний об их прошлом. Вы следите за карьерой руководителей и наблюдаете за их показателями долгие годы, и эти знания дорогого стоят».
Отчасти он прав. Да, консультанты по поиску и подбору хорошо знают многих руководителей. Если вы назовете любых двух топ-менеджеров из Аргентины, я, вероятно, смогу вкратце описать их карьеру, рассказать об их амбициях, а также поведать, что они думают друг о друге. Дело в том, что люди, работающие в нашем секторе, обычно специализируются на определенных географических рынках, должностях, секторах или бизнесе. Однако при всем уважении к нашему швейцарскому клиенту, многие консультанты действительно могут лучше других оценить кандидата. Пройдя соответствующую подготовку и приобретя опыт, мы учимся выявлять важные компетенции для каждой конкретной должности, значительно расширять информацию, извлеченную из собеседований и проверки рекомендаций, отличать руководителей с большим потенциалом от остальных кандидатов и формировать тесные и доверительные отношения не только с кандидатами, но также с источниками и лицами, дающими рекомендации. Я бы сказал, что такая комбинация стоит еще дороже.
И все же моя профессия по-прежнему, вероятно, доставляет столько же неудобств, сколько и снимает из-за двух вопиюще неправильных стимулов: договоренности с клиентом об условном вознаграждении по факту найма кандидата и выплаты гонорара в виде процента от компенсации кандидата.
Как настоящие охотники за головами, большинство консультантов по поиску и подбору руководителей могут снискать себе силу и славу (в форме гонорара), только когда и если они добывают «голову». Это имело смысл для даяков, которым годилась любая голова. Но это не работает при подборе руководителей высшего звена, когда вы ищите лучшую голову для конкретной работы, независимо от того, кто найдет ее и нужно ли вообще ее искать (как в случае с внутренними кандидатами). Если оплата зависит от найма внешнего кандидата, найденного консультантом, у него возникает неправильный стимул навязать внешнего кандидата и отвергнуть внутренние альтернативы, даже если это делается бессознательно. Решением может быть предложение ретейнера, оплаты по факту проведенной работы, а не оплаты по факту выхода, когда консультанту платят одну и ту же сумму, независимо от того, назначат ли внешнего или внутреннего кандидата. Это поможет ему объективно оценить всех возможных кандидатов.
Вторым неправильным стимулом является выплата гонорара в виде процента от компенсации кандидата. Традиционно крупные фирмы по подбору получают порядка трети годовой компенсации (зарплата и премия) нанятого кандидата. Это опять-таки служит стимулом отдать предпочтение внешним кандидатам, так как организация обычно платит руководителю на 30 % больше, чтобы он сменил компанию. У консультанта также будет искушение представить самых дорогих, а не самых лучших кандидатов. В результате клиент платит больше, чем нужно. Здесь проблему можно решить путем выплаты заранее установленной фиксированной суммы, зависящей от важности должности и сложности поиска, а не от процента компенсации нанятого кандидата.
Даже если решены оба вопроса, вы по-прежнему можете пользоваться услугами консультантов только в особых случаях, например, если внутренние кандидаты не подходят или ваша компания осваивает новое направление бизнеса, новый регион или переживает период стратегических изменений. Тогда подходите к выбору консультанта как к любому другому кадровому вопросу: рассмотрите несколько фирм и конкретных исполнителей, проведите всестороннюю оценку и проверьте рекомендации. Сначала спросите коллег, кто из консультантов-поставщиков постоянно находит им сильных кандидатов. Составив список, организуйте встречи с этими консультантами лично, чтобы убедиться в их опыте поиска подобных кандидатов, а также в уровне профессионализма, объективности и заинтересованности. Доверяете ли вы им? Будут ли доверять им внутренние и внешние кандидаты? Звучат ли их слова убедительно и вдохновляют ли они вас? Затем спросите их, какие этапы они доверяют младшему персоналу, чтобы убедиться, нет ли среди них чего-то критически существенного (скажем, самого поиска и оценки кандидатов). Узнайте о том, как организовано внутреннее сотрудничество в их фирмах, чтобы понять, будете ли вы иметь доступ к их коллективному капиталу и экспертизе. Только при этих условиях подходящие вам консультанты принесут ощутимую пользу.
-----
Источник:
C. Fernandez-Araoz. It‘s not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best. Harvard Business Review Press, 2014.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
