12 апреля 2022
Статья

Испытание на прочность: как руководитель может поддержать команду в кризисные времена

Когда мир и планы на будущее стремительно меняются, стрессоустойчивость каждого человека проходит испытание на прочность. В колонке для Forbes Life руководитель Школы управления СКОЛКОВО Александр Ким делится своим опытом работы с командой в условиях кризиса.
Испытание на прочность: как руководитель может поддержать команду в кризисные времена
Источник: Школа управления СКОЛКОВО

Сложившаяся в последние недели ситуация повлияла на коллективы множества компаний и, конечно, в первую очередь на настроения сотрудников. По данным Министерства труда и социальной защиты, на 23 марта к так называемому высвобождению заявлены 59 000 сотрудников — это всего около 0,11% от общего числа работающих по найму в стране. При этом известно, что ряд компаний объявляют о приостановке деятельности в связи с логистическими сложностями и вынуждены отправлять сотрудников на простой. К этому добавляются трудности с контрагентами и общая напряженность. Как же работать с командой, находящейся под влиянием стресса?

Как себя вести руководителю

  • Подавать личный пример

Прежде всего, руководителю необходимо следить за тем, какой пример он подает своему коллективу. Раздраженный, обеспокоенный начальник, наводящий хаос в делах и перескакивающий с одного решения на другое, вряд ли вселит в своих сотрудников веру в благополучное будущее. А вот спокойный и рассудительный лидер, говорящий четко и по делу, внушает доверие и желание продолжать работать. Например, в начале марта председатель Банка России Эльвира Набиуллина впервые записала видеообращение к своим сотрудникам. В нем она поблагодарила коллег за активную работу в нынешнее время и отметила, что считает своей личной целью сделать так, чтобы люди прошли этот этап с как можно меньшими потерями. Такие шаги вселяют уверенность в руководителе и, соответственно, придают сил коллективу для сплоченной деятельности.

  • Быть искренним и не скрывать правду

При этом важно понимать: вести себя спокойно не означает скрывать правду от подчиненных, даже если ситуация складывается не лучшим образом. Руководитель должен быть прозрачным и понятным. Искренность — это черта руководителя, за которым хочется идти. Если проблемы скрывать, коллектив будет питаться домыслами и чувствовать себя еще более нестабильно. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежегодно проводит прямую линию с сотрудниками. Каждый раз он подводит итоги года, делится планами на будущее и отвечает на различные вопросы по телемосту из различных регионов присутствия банка и прямо во время эфира. 

  • Не вводить в заблуждение лишним оптимизмом

При этом плодить лишний оптимизм тоже неверно. Лиз Уайзман, автор книги «Множители: как лучшие лидеры делают всех умнее», убеждена: может сработать способ, когда руководители задают такие вопросы, как: «Какие проблемы, по вашему мнению, я могу упустить? Есть ли причины, по которым нам не следует продолжать? И в чем наши предположения могут быть ошибочными?» С помощью этой линии вопросов вы, как лидер, признаете, что могут быть трудности, но при этом в саму формулировку вопросов закладываете свою уверенность в том, что ваша команда сможет их преодолеть.

Именно поэтому стоит честно обсуждать сложности, предлагать сценарии решения и спрашивать обратную связь. Для таких бесед лучше время от времени организовывать общие встречи. Кроме того, они показывают, что руководитель остается со своим коллективом, что мнение команды является для него ценностью. В Школе управления «Сколково» мы практикуем формат общих еженедельных встреч с коллективом — townhall, где обмениваются информацией, чествуют победителей и выражают благодарности. Понятно, что сейчас это еще и место, где руководители разных уровней и лидеры проектов могут общаться с сотрудниками и коллегами напрямую, и в этом взаимодействии никак нельзя быть неискренним, люди все чувствуют. 

  • Избегать ненужной суеты

Однако и тут необходимо соблюдать рациональность и не порождать ненужную активность: слишком частые беспредметные встречи могут стать лишь поводом для растерянности и раздражения. Как понять, что встреча будет нужной и эффективной? Сформируйте к ней план из хотя бы четырех существенных пунктов для обсуждения, чтобы у встречи была всем понятная повестка. Также по итогам таких «совещаний» имеет смысл записывать для себя несколько важных пунктов: по-первых, что нужно сделать сейчас, во-вторых, чего я вынес со встречи в целом.

Но не нужно становится героем фильма Л. Гайдая «Бриллиантовая рука» и кричать: «Шеф, всё пропало! Всё пропало!! Гипс снимают! Клиент уезжает!...». Стоит дать себе возможность сконцентрироваться на том, что можно и нужно сделать здесь и сейчас сами и с коллегами.

  • Быть внимательным к выражению обратной связи

В нынешних реалиях она особенно важна. В обычных и размеренных условиях все понятно: система координат, критерии оценки и ожидаемые результаты. Сейчас условия необычные и обратная связь помогает быть в контакте с сотрудниками и поддерживать, особенно в таком виде, как одобрение. Это один из видов обратной связи, которые выделяет Тереза Хьюстон в своей книге «Обратная связь»: одобрение, коучинг и оценка. Когда-то давно мне мой отец сказал: «Сынок, хвали людей, от этого у них вырастают крылья». Проверил — работает. 

Полный текст колонки читайте на Forbes

(0)
(0)

Читайте также

Мы используем файлы cookies для улучшения работы сайта Московской школы управления СКОЛКОВО и большего удобства его использования. Продолжая пользоваться сайтом, вы подтверждаете, что были проинформированы об использовании файлов cookies сайтом и согласны с нашими условиями обработки и хранения персональных данных. Вы можете отключить файлы cookies в настройках Вашего браузера или отказаться от пользования сайтом при несогласии с условиями сбора и использования cookies. Для чего нужны файлы cookies: для корректной работы регистрационных форм и отображения информации на сайте.