В январе 2014 года журнал Fortune опубликовал список лучших работодателей 2014 года в США. В него вошли 100 компаний, сотрудники которых больше всего довольны своим местом работы. Две трети рейтинга каждой компании определяются на основе «индекса доверия» — он показывает, как люди оценивают авторитет руководителей, удовлетворенность работой и обстановку в коллективе. Еще одна треть отражает корпоративную культуру, включая зарплаты и бонусы.
Третий год подряд верхнюю строчку списка занимает Google, также хорошо представлены другие IT-компании, фирмы профессиональных услуг и медицинские группы. Кроме того, в списке есть несколько розничных компаний и представителей гостиничного бизнеса.
К сожалению, большинство компаний не стремится обеспечить сотрудникам хорошие условия работы, что может плохо сказаться на бизнесе. Исследования показывают, что в среднем компании используют около 50 % потенциала своих людей. Это значит, что у настоящих лидеров есть прекрасная возможность радикально улучшить результаты — для этого нужно мотивировать сотрудников больше вкладываться в работу.
Вот обзор пяти книг от известных экспертов, которые помогут руководителю укрепить свои лидерские качества и сделать компанию отличным местом работы для своей команды.
1. В новой книге «12 принципов лидерского превосходства. Как добиваться максимума» автор деловых бестселлеров Брайан Трейси определяет лидерство как «способность добиваться экстраординарной производительности от обычных людей».
Эта способность часто сводится к эмоциональным факторам — к тому, как сотрудники воспринимают руководителя, продукты и услуги компании и как к этим сотрудникам относятся в ходе ежедневной работы. Оказывается, отношение людей к своей организации на 50-70 % зависит от личности лидера. Задача руководителя — увеличить человеческий капитал, используя максимум умственной, эмоциональной и физической энергии личности.
Трейси выделяет два главных фактора, которые лишают нас мотивации в жизни и работе — мы встречаемся с ними в детстве и не расстаемся во взрослой жизни. Первый фактор — страх неудачи. Действительно, в обзоре лучших мест для работы «возможность сделать ошибку и не получить за это критику или наказание» считается ключевым элементом доверия. В условиях отсутствия страха люди могут работать гораздо эффективнее. Второй фактор — страх отказа. Успешные организации создают особую рабочую остановку: люди чувствуют, что можно добиться успеха, апеллируя к лучшему в других.
2. Методы Трейси в основном строятся на исследованиях, описанных в работе Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта». Книга, очередное издание которой вышло в 2014 году в Harvard Business School Press, переведена на 28 языков.
В ней описывается, как исследования работы мозга позволяют взглянуть на лидерство по-новому. Главная задача лидера — направить коллективные эмоции сотрудников в позитивное русло и ликвидировать разрушительные эмоции, создавая таким образом здоровый эмоциональный климат на рабочем месте. Связать ежедневный труд с мечтами, желаниями и идеальным «я» — это, несомненно, самый эффективный способ поддерживать в людях мотивацию.
Более того, эмоциональный интеллект и ключевые лидерские навыки можно приобрести. Новые нейронные пути продолжают развиваться во взрослом возрасте, и правильное обучение может изменить мозговые центры, которые регулируют положительные и отрицательные эмоции. Обучение лидерству на основе этих исследований способно привести к долгосрочным результатам, но нужно учитывать, что эмоциями управляет примитивная лимбическая система головного мозга. В то время как кора больших полушарий позволяет нам понять вещь, о которой мы услышали или прочитали всего один раз, лимбическая система обучается гораздо медленнее и требует постоянной практики и повторений. Последовательное обучение для развития лидерских качеств ведется с использованием так называемых «пяти открытий» — Ричард Бояцис применяет этот термин в научных трудах и работе с организациями. «Пять открытий» нацелены на закрепление желаемых навыков скорее на эмоциональном, а не на когнитивном уровне.
3. Еще один важный пропагандист здоровой корпоративной культуры — автор и консультант Патрик Ленсионе. В новой книге «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы» он утверждает, что лидеры должны стремиться не стать умнее, а оздоровить всю организацию.
Самыми большими проблемами, с которыми сталкиваются организации, являются интриги и беспорядок. Сотрудники любого уровня и любой организации должны чувствовать, что в сердце их компании находится нечто грандиозное и вдохновляющее. Первый шаг к успеху — создать объединенную команду лидеров. Коллективная ответственность, общие цели и обстановка доверия, в которой члены команды могут признать ошибки и попросить о помощи, — ключевые факторы. Так же, как и в спорте, независимо от индивидуальных результатов, выигрывает вся команда. Счет ведется один на всех.
Здоровая организация — это не та, в которой нет конфликтов. Если члены команды лидеров избегают дискомфорта в отношениях, они неизбежно транслируют его в многочисленные группы по всей организации, с которыми работают. Ленсиони описывает продуктивные способы справиться с конфликтом и не сделать обстановку нездоровой или деструктивной.
4. Считается, что в культуре компании Starbucks люди важнее прибыли. В книге «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks» описываются десять принципов лидерства бывшего президента Starbucks International Говарда Бехара.
Starbucks — прежде всего «компания по обслуживанию людей», которая имеет дело с впечатлениями. Хотя приготовление кофе — неизменный рецепт, и ванильный латте в Токио и Бостоне одинаков на вкус, Бехар рассматривает стандарты и ожидания компании скорее как рецепты и рекомендации, чем как правила. Нужно слушать сотрудников и давать им возможность проявить самостоятельность. Многие инновации, такие как появление фраппучино, начались с удачной инициативы одного человека, которую затем подхватили другие. В книге также описывается, как Starbucks адаптировалась к международным рынкам, проявляя внимания к местному персоналу и культуре.
5. Гуру менеджмента Том Питерс в книге «Основы. Лидерство» описывает, как функция лидера сместилась от контроля к объединению, плетению плотной сети, в которую включены люди на самых разных уровнях.
Лидеры — это те, кто воспитывает других лидеров, а не только последователей. Когда Джек Уэлч был президентом General Electric, он призывал всех руководителей относиться к сотрудникам так, как будто эти люди будут управлять ими в следующем году. Поскольку в General Electric способные сотрудники быстро продвигались по службе, начальникам нередко приходилось работать под руководством людей, которые не так давно были их подчиненным. Это убедительный повод, чтобы сосредоточиться на создании в организации позитивной культуры.
Главный менеджер библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО