Изложите факты
Личные и профессиональные споры, в которых нам приходится принимать участие, очень часто вызваны вовсе не различием во мнениях, а различием в понимании фактов. У каждого из участников спора есть свое представление о фактах, лежащих в его основе. Исходя из различных убеждений, каждый по-разному анализирует ситуацию, смотрит на возможные альтернативы и поддерживает разные планы действий.
Члены группы часто заблуждаются, думая, что их оценка основных фактов соответствует оценке других участников — в действительности это не так. Особенно ярко это проявляется в дебатах на телевидении или в радиоэфире. Очевидно, что оппоненты расходятся в своем представлении о дальнейших действиях. Но, слушая внимательнее, вы поймете, что они по-разному интерпретируют основные факты, а это, в свою очередь, объясняет, почему они не могут прийти к согласию и по остальным вопросам.
Если вам кажется, что то же происходит с вами — например, если вы оказались вовлечены в жаркий, но бесперспективный спор — проведите эксперимент. Изложите все факты, касающиеся данной ситуации, в документе из пяти-шести страниц (коротко). По возможности поговорите со всеми вовлеченными сторонами, чтобы убедиться, что вы одинаково понимаете эти факты. Если вы обнаружили расхождения в понимании каких-либо пунктов, подробно задокументируйте их, чтобы каждый мог увидеть различия в интерпретации. Затем попросите членов своей группы прочитать составленный документ и подготовиться к обсуждению и спорам на совещании.
Полагаю, что вы оперативно придете к согласию по всем основным фактам, добьетесь общего понимания проблемы и сможете четко обозначить различные точки зрения. После этого группа сможет углубиться в анализ причин обнаруженных различий. Каждый участник обсуждения должен отстаивать свою точку зрения, опираясь на факты, и узнавать новую информацию от других участников. В результате группа, скорее всего, сможет прийти к согласию (или хотя бы сократить количество мнений), на основании которого можно начать обсуждение дальнейших действий.
Такой метод позволит вам эффективнее использовать потенциал разнородной группы и даст членам команды возможность развить подход собственника. Это также позволит членам группы развить навыки и значительно повысит эффективность группы. Научитесь приступать к решению трудных задач, предварительно обозначив все основные факты и добившись общего понимания. Убедитесь, что вы спорите о проблемах, а не о трактовке фактов.
Научитесь задавать «фундаментальные вопросы»
Почти каждый может задавать вопросы, предполагающий простой ответ «да» или «нет». Некоторые умеют задавать вопросы, которые помогают выявить полезную информацию или узнать чье-либо мнение по относительно узкому вопросу.
Задавать «фундаментальные вопросы» — совсем другое дело. Они требуют гораздо большей умственной работы и подготовки, поскольку должны быть достаточно широки, чтобы можно было начать активную дискуссию.
Фундаментальный вопрос можно использовать для определения проблемы:
A. В чем состоит проблема?
Б. Является ли ситуация кризисной, и если да, то почему?
В. Кто играет главные роли в данной ситуации?
Г. Какие текущие процессы в отрасли и экономике могут объяснить происходящее?
Эффективный фундаментальный вопрос должен побудить участников дискуссии взглянуть на ситуацию по-новому или под другим углом. Например, генеральный директор технологической компании очень гордился тем, что регулярно интересовался мнением сотрудников о том, как улучшить процессы компании. Он жаловался мне, что большинству сотрудников его вопросы казались риторическими, а ответы на них были, как правило, поверхностными. Он нуждался в совете и хотел знать, что делает не так. Я предложил ему собрать полуторачасовое совещание и задать собравшимся фундаментальные вопросы трех различных типов, чтобы заставить их посмотреть на проблему под другим углом:
- Почему вы здесь работаете? Что вам нравится в нашей компании? Что вы мечтаете изменить в нашей компании?
- Что вам не нравится в вашей работе? Что именно мешает нам изменить компанию в соответствии с вашими представлениями?
- Можете ли вы предложить один конкретный шаг, который помог бы решить эти проблемы и воплотить вашу мечту в реальность?
Он был поражен эффективностью обсуждения и полученных предложений и твердо решил реализовать некоторые из них. Почему это собрание оказалось настолько эффективным? С помощью фундаментальных вопросов генеральный директор заставил собравшихся посмотреть вглубь проблемы. Члены группы задумались о своих надеждах, устремлениях и опасениях. Кроме того, у них появилась возможность выразить свои взгляды в определенном формате. Существуют различные типы фундаментальных вопросов. Они стимулируют участников дискуссии делиться своими взглядами, учиться у других, серьезнее задумываться над проблемой, лучше понимать друг друга и эффективнее работать в команде. Самое главное, они дают вам возможность научиться чему-то у своих сотрудников.
Научитесь слушать
Большинство людей думает, что мы чаще слушаем, чем говорим. Даже если это правда, мы далеко не всегда являемся хорошими слушателями. Существует огромная разница между пассивным «слышать» и активным «слушать».
Слушать — это активная деятельность. Она утомляет, требует концентрации. Этому необходимо учиться, а затем оттачивать приобретенный навык. К счастью, чем чаще вы «слушаете», тем лучше у вас получается. Большинство людей знают, мастерство оратора нужно совершенствовать, произнося речи, но почему-то далеко не все понимают, что то же относится и к умению слушать. Для лидера очень важно уметь эффективно говорить, но еще важнее — уметь эффективно слушать.
Я много раз поражался, насколько совершенствовалось умение слушать у бизнес-руководителей, прослушавших наши курсы в Гарварде. Это самое значительное изменение в их поведении. Конечно, они изучают содержание курса, теории и концепции, читают бизнес-кейсы, обмениваются мнениями и т. д. Но самая главная перемена состоит в том, что они учатся гораздо эффективнее слушать активно.
Поэтому практикуйтесь в умении слушать. Сначала вам будет сложно сохранить концентрацию, активно слушая другого человека в течение долгого времени. Но не стоит отчаиваться. Это как с физическими упражнениями: со временем вы станете выносливее. Подумайте, когда вам удается слушать наиболее эффективно, и попытайтесь воссоздать эти условия на практике.
Используете психологические модели, способствующие развитию подхода собственника
Этот метод позволит вам прояснить свои мысли, отвлечься от ограничений и задуматься о возможных последствиях. Например:
- Что бы вы сделали, получив большую сумму денег?
- Что бы вы сделали, став руководителем?
- Что бы вы сделали, если бы вам осталось жить всего два года?
- Что бы вы делали, если бы не боялись разозлить своего начальника?
- Что бы вы предприняли, зная, что ваши усилия будут успешными?
- Если бы срок проекта увеличился с шести месяцев до пяти лет, как бы это повлияло на ваши решения?
Такие подходы помогают встать на место собственника психологически. Они могут быть полезны как для отдельных людей, так и для групп, которым необходимо сфокусировать свои мысли. Они помогают людям не обращать внимания на давление со стороны коллег, давление денег, неважные обстоятельства и собственную уязвимость.
Тем, кто постоянно стремится понять свои истинные убеждения, психологические модели помогут освободить свой разум, расставить приоритеты и поверить в свои убеждения.
-----
Источник:
R. S. Kaplan. What You Really Need to Lead: the Power of Thinking and Acting as an Owner. Harvard Business Review Press, 2015.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
