Почему это происходит и как вернуть себе «мышцу» глубокого мышления, рассказывает Андрей Волков, профессор и директор Института общественных стратегий, эксперт программы СКОЛКОВО «Метод проектных стратегий» (Master in Project Strategy), мастер спорта международного класса по альпинизму и экс-президент Федерации альпинизма России.
Почему сегодня людям сложно концентрироваться, договариваться и мыслить глубоко?
Все дело в цифровой среде, которая поощряет быстрые, инстинктивные реакции, а не вдумчивый анализ. Это подтверждают работы Даниэля Канемана («Думай медленно… решай быстро») и Гари Маркуса («Несовершенный человек»): эволюционно наш мозг энергосберегающе настроен на режим «бей или беги», а глубокая мыслительная работа е и требует сознательных усилий, противоречащих нашей природе.
В управленческой деятельности эта проблема проявляется особенно остро. Руководители теряют навык удержания сложных концепций и целостного восприятия ситуации, что создает потребность в целенаправленных практиках, тренирующих волю и внимание.
Например, упражнения на невербальную коммуникацию обнажают нашу зависимость от слов и помогают заново научиться фокусироваться. Это создает своего рода «интеллектуальную иммунную систему» для фильтрации информационного шума и восстановления способности к глубокой концентрации.
Коммуникация сегодня сводится к обмену тезисами в чатах и голосовыми сообщениями, а не смыслами, что убивает подлинное взаимопонимание, рождающееся в обсуждении и конфликте интерпретаций. Например, схематизация — перевод идеи в графическую логику — требует, чтобы человек четко сформулировал свою позицию и объяснил ее другим, а это крайне сложно. Большинство предпочитают говорить общими словами: «Надо улучшить систему». Гораздо труднее нарисовать, как именно процессы сейчас работают и где возникает сбой. Если коллеги понимают вашу схему с первого раза — значит, вы просто подтвердили их текущие представления. А если не понимают — начинается настоящая работа: обсуждение, уточнения, поиск общего языка.
Что мешает даже сильным лидерам видеть систему целиком?
Системное видение — значит видеть замыслы в контексте больших систем, понимать скрытые связи, контекст и долгосрочные последствия решений. Это требует умения визуализировать идеи, строить модели из разрозненных данных, и что крайне важно — занимать четкую позицию и адекватно воспринимать критику. Без этого самые амбициозные планы остаются на бумаге.
Часто системное видение заслоняют две вещи: страх проблематизации и нежелание прислушиваться к другим. Больно признавать, что выстроенная годами практика основана на устаревших принципах.
Мне вспоминается случай, когда топ-менеджер из области ИТ годами масштабировал бизнес, а потом столкнулся с полным провалом в новых регионах. Разбор занял 12 часов — он прошел через отрицание и гнев, но когда команда наглядно выявила противоречия в его логике на схеме, случился прорыв. Тогда он сам сказал: «Я десять лет не замечал, что моя “система” — это просто набор ситуативных решений». Такие инсайты возможны только в среде, где приоритет отдается не красивым презентациям, а содержательной критике, строгой логике и последовательности аргументации.
Почему развитие мышления — ключевой навык управленца будущего?
Мышление — это не про рутинные задачи и не про ежедневный менеджмент. Большинство управленцев не нуждаются в нем каждый день: их работа строится на отработанных процессах, шаблонах и решении локальных проблем. Но потребность в мышлении возникает, когда проекты упираются в системные ограничения. Это не озарение и не творческий порыв, а конструктивная работа с противоречиями.
Допустим, вы хотите трансформировать университет. Здесь нельзя просто «запустить изменения» — сначала нужно реконструировать логику, по которой текущая система работает именно так, а уже потом проектировать идеальную модель. На этом уровне привычные управленческие инструменты не срабатывают. Нужны другие методы.
Можно ли научиться технологиям мышления? Андрей Волков и выпускники программы «Метод проектных стратегий» (Master in Project Strategy) поговорят о том, почему технологии мышления имеют практическую направленность и почему они необходимы для управления изменениями в больших системах. Регистрация на мероприятие:
Почему групповое обучение и коллективное обсуждение часто эффективнее индивидуального?
Мышление — всегда диалог. Предприниматели часто сталкиваются с тем, что реализация их проектов требует выхода в «надсистему» — более широкий контекст, который невозможно охватить в одиночку. В монологе легко обмануться, а в группе чужая перспектива мгновенно высвечивает слабые места и противоречия.
Один из эффективных приемов коллективного мышления — идеализированное проектирование. Сначала команда создает образ идеального решения без ограничений, а затем адаптирует его к реальности. Интересно, что в группе часто рождается новое знание, которое изначально не принадлежало ни одному из участников. В этом и есть суть подлинного мышления: оно возникает на стыке разных взглядов и опытов. Для этого нужны регулярные стресс-тесты и поддерживающая среда/культура, где критика — не приговор идее, а инструмент выявления ее скрытого потенциала или слабостей. Уже через несколько месяцев такой практики можно ощутить вкус принципиально иного способа мыслить.
Как выход из зоны комфорта меняет управленца?
Во время треккинга к базовому лагерю Эвереста с группой студентов более 20 лет назад мне стало ясно: настоящее образование должно быть больше, чем просто запоминание. Оно требует выхода за привычные рамки — только так приходит глубокое понимание себя и своих возможностей.
Как писал Гегель в «Феноменологии духа»: «Индивид, который не рисковал жизнью, может быть признан личностью, но истины этой признанности как самостоятельного самосознания он не достиг».
Речь не о буквальной опасности, а о выходе за пределы привычного «я». Когда человек в горах делает то, что считал невозможным, происходит диалектический момент: старое «я» отступает, чтобы уступить место новому, более сильному.
Экстремальные практики помогают обнаружить скрытые проблемы. Например, под водой успешные люди не могут договориться друг с другом — это обнажает печальный факт: мы разучились по-настоящему понимать других. В горах на пределе возможностей проявляются глубинные страхи, которые тайно управляют бизнес-решениями. Победив страх на высоте, легче предложить радикальную идею совету директоров.
Сорок лет альпинизма учат: откладывать решение часто хуже, чем принять неидеальное. На высоте 7000 метров нельзя сказать «я подумаю завтра». Горная школа закаляет волю, учит занимать четкую позицию и держать удар — ключевые качества сильного руководителя, который не боится рисковать, признавать ошибки и двигаться дальше.
