Что сделал Генри Форд для реализации своей стратегии производства множества одинаковых автомобилей в 1910 году? Применил систему научной организации труда, придумал конвейер, ввел на своих предприятиях производственные карточки и другие инструменты контроля за деятельностью рабочих. Форд добился успеха и установил законы управления персоналом на многие десятилетия вперед. Подобные системы воцарились практически во всех отраслях, во всех странах и распространились не только на рабочие профессии, но и на все остальные функции и корпоративные отделы — от бухгалтерии до маркетинга. Сегодня мы наблюдаем, как эта система, которая считалась эффективной в течение всего XX века и в которой мы все привыкли работать, уступает место совершенно новой организации труда.
Аутсорсинг
Для того чтобы получить любую услугу и сервис для организации, сегодня уже не обязательно нанимать работника и обеспечивать его социальный пакет. Проще всего найти фрилансера (благо для этого существует множество площадок и приложений), в один клик можно провести конкурс и выбрать самое интересное предложение по цене и качеству, и разместить заказ. Этот фрилансер не будет заполнять производственные карточки и отчитываться работодателю о том, как он работал с 9 до 6; у него и работодателя-то нет. Мы существуем в новом мире, который получил название GIG-ECONOMY (можно перевести это выражение как «проектная экономика» и «экономика, построенная на подработках»).
Этот сектор экономики обслуживают такие платформы, как Fiverr.com, Freelancer.com и другие более специализированные сервисы, например, Uber. У фрилансеров даже появляются свои профсоюзы и профессиональные ассоциации. Для них создаются целые офисные площадки формата «коворкинг» (самые известные, представленные в разных странах, — WeWork, Regus и другие). А мы как руководители HR должны задать себе вопрос, как будет развиваться этот тренд дальше? Что нас ждет через 3, 5, 10 лет?
Развитие технологий меняет все отрасли, и HR — не исключение
Тренд, который сегодня уже невозможно не заметить, — роботизация. Например, машины без водителей, которые сегодня уже можно увидеть на дорогах США и Западной Европы. В России, кстати, подобные разработки ведутся в компании КАМАЗ. Профессия водителя грузовика, дальнобойщика находится под серьезной угрозой вымирания в ближайшем будущем. По оценочным данным исследователей, в одних только Соединенных Штатах более 400 тысяч водителей грузовиков могут оказаться без работы в перспективе 3—5 лет. Эта проблема уже выходит за рамки конкретной организации и становится социальной. Эта проблематика находится в ведении государственных властей. Но, как мы знаем из собственного опыта, государство редко решает подобные проблемы без участия бизнеса, и следить за этим трендом, придумывать пути решения проблемы, программы переквалификации сотрудников, находящихся под угрозой потери рабочего места, — это в том числе задача HR.
Думать широко, анализировать тренды и искать решения проблем завтрашнего дня — такова задача профессионального руководителя HR. Мы занимаем уникальное место в компании и можем помочь руководителю бизнеса задуматься о том, меняется ли стратегия компании в соответствии с тем, как меняется мир, и меняются ли люди вместе с ней.
Если у людей есть выбор меняться или не меняться, то, конечно же, они меняться не будут
Что мы чаще всего меняем в организации? Стратегию, структуру или культуру. При этом успешно изменить стратегию или структуру можно в течение года, а вот культуру — от пяти лет до никогда. Почему? Потому что люди предпочитают не меняться. Руководители отделов по управлению персоналом, которые отвечают за управление ключевым ресурсом любого бизнеса — людьми, должны задуматься над тем, как помочь им двигаться вместе со временем. Мы должны иметь свою собственную точку зрения на эту проблему и быть способными ее аргументировать, подкрепить объективными данными и вовлечь бизнес в этот разговор.
Согласно известному исследованию Deloitte 2015 года, руководители бизнеса считают самыми приоритетными направлениями работы HR управление культурой организации, вовлечение сотрудников, обучение и развитие. Другими словами, руководители говорят о нехватке компетентных работников, о том, что существующая культура компании не дает им развивать бизнес так быстро, как они хотели бы. При этом, по данным того же исследования, разрыв между важностью этих направлений и готовностью в них инвестировать время и деньги, огромен — в среднем около 25 %. При этом 47 % руководителей не считают HR стратегическим бизнес-партнером. Да и сами HR-ы признают тот факт, что им не хватает гибкости, инновационности, они не готовы развиваться с той же скоростью, с которой меняется окружающий мир. Что же нам делать с этим? Как работать с бизнесом, с руководителями, и развиваться самим?
It’s Time to Split HR
В 2014 году в журнале Harvard Business Review вышла статья Рэма Чарана It’s Time to Split HR («Пришло время разделить HR»), которая произвела огромный эффект в профессиональном сообществе, породив серьезные споры сторонников и противников этого подхода.
Суть статьи в том, что автор предлагает разделить HR на две функции:
— HR-A — административная часть: управление кадрами, зарплаты, компенсации и льготы, рекрутмент и т.п. — и отдать эту часть в подчинение финансам;
— HR-LO (Leadership & Organization) — управление лидерством и организационным развитием. Здесь должны быть талантливые сотрудники из других бизнес-функций (маркетинг, развитие бизнеса, и т.п.), и эта часть должна работать с развитием организации и управлением талантами, а подчиняться непосредственно CEO.
Возможно, такое разделение и неплохая идея, ведь у HR-директора тогда появилось бы больше времени для проектирования будущего организации, разработки проектов развития, управления талантами и т.д. Но, с другой стороны, разделение процессов управления талантами и, например, компенсаций и льгот, однозначно лишает нас синергии, возможности управлять тем, сколько мы платим талантливым сотрудникам, как их мотивируем и удерживаем. Так же проблематично разделить процессы оценки персонала и рекрутмента. Поэтому если и разделять HR на две части, то стоит подумать над тем, чтобы сохранить единое подчинение этих частей. А вот кому, HR директору ли, или, может быть, непосредственно CEO — это вопрос для отдельного разговора.
Участники HR-клуба, руководители по персоналу ведущих российских и международных компаний, поделились своими мнениями о таком возможном разделении полномочий, и оказалось даже, что в некоторых российских бизнесах такое разделение уже де-факто существует, а в других даже прописано в стратегии. Хотя в рамках критики такого подхода, были высказаны мнения о том, что подобное разделение на оперативное управление и управление развитием можно было осуществить во всех функциях, а не только в HR, но в таком случае может потеряться сама суть менеджмента, который должен сочетать в себе эти два контура организации для эффективного управления и движения вперед. А вот что точно можно вынести из зоны внимания HR-директора, так это простую транзакционную работу с документами — и, возможно, вынести ее даже за пределы организации, отдать на аутсорсинг (что уже практикуется в некоторых компаниях), а в ближайшем будущем полностью внедрить автоматизацию таких транзакционных процессов.
Какую позицию мы занимаем в компании?
Что сами руководители и менеджеры по персоналу делают для того, чтобы стать и считаться полноправным бизнес-партнером? Сергей предложил следующую градацию ролей, которые чаще всего занимают специалисты по HR в компании, и показал направление движения по ним к роли полноправного бизнес-партнера:
- Первая ступень: HR для HR — это когда мы работаем на самих себя, создаем программы и инициативы, которые служат скорее организации нашей собственной занятости и удовлетворению профессиональных амбиций, чем задачам организации. Специалисты, которые работают в этой модели, обычно не знают, как устроен быт работников «в полях» и какова динамика стоимости компании на рынке, соответственно, чаще всего все инициативы и проекты в области управления персоналом не приносят никакой ценности для организации.
- Вторая ступень: внедрение стратегии, удовлетворение потребностей бизнеса, когда HR действует по запросу от бизнеса, предоставляя те сервисы и услуги, которых от него ожидают для реализации той стратегии, которая создана «наверху». Это достойная позиция, но практика показывает, что бизнес не всегда знает, что для него нужно и какими инструментами HR эти задачи решаются.
- Консультация бизнеса о стратегии, когда HR предлагает CEO собственное видение возможностей развития человеческого капитала и движения бизнеса в будущем.
- Формирование стратегии вместе с бизнесом. Обсуждая этот уровень влияния, мы перешли к теме, может ли HR стать CEO, и что ему для этого нужно. Все участники встречи сошлись на том, что хороший HR совершенно точно может стать CEO, а Сергей привел примеры такого движения из деятельности международных компаний.
Культура и ценности
В последние 30 лет только ленивый не рассуждает о культуре. Почему? Сергей привел тезис, с которым, кажется согласились участники дискуссии, о том, что управлять культурой необходимо, потому что если ей не управлять, она живет сама по себе и, зачастую, мешает организации производить необходимые изменения, двигаться вперед, развиваться.
Все эксперты сходятся во мнении, что культура может быть изменена только при искренней поддержке CEO. Ведь то, как ведет себя руководитель и высший менеджмент, какие устанавливает стандарты поведения в организации, что является допустимым и поощряемым, а что нет, — это и есть культура компании.
При этом, говоря о ценностях, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, участники разделились в отношении к этому инструменту. Некоторые и высказали мнение о том, что определение ценностей организации может быть избыточно, особенно России, ведь ценности для нас — это довольно интимная сторона личности, воспитанная в детстве, и представить, что они должны измениться от прихода человека в новую организацию наивно. С другой стороны, ничего менять может быть и не нужно, ведь декларируемыми ценностями чаще всего становятся общечеловеческие концепции порядочности, честности, уважения к людям, трудолюбия.
Нам удалось услышать несколько историй успешной работы с культурой и ценностями в организациях от наших участников, и в заключение дискуссии мы согласились с тем, что многие из международных трендов откликаются в российской практике.
Короткий видеоролик о встрече можно посмотреть по ссылке. Мы благодарим всех участников и ждем новых интересных встреч с вами!
