Многие компании естественным образом концентрируются на производственном совершенстве, стремясь быть лучше, быстрее и дешевле конкурентов. Но в последнее время оптимизация и рационализация работы стабильного бизнеса все больше зависит от машин и достижений робототехники. В товар превращаются даже многие элементы операционного совершенства. Зато более сложные «человеческие» проблемы так и остаются без решения. Такой тип проблем влиятельный математик и инженер Хорст Риттел называл «грязными» — «запутанными проблемами, которые трудно сформулировать и которые затрагивают многих клиентов и принимающих решения лиц с конфликтующими ценностями и отличаются совершенно непредсказуемыми последствиями». С такими проблемами не справиться аналитическими приемами и научными методами.
В качестве альтернативного метода многие компании исследуют подход Design Thinking — новую систему восприятия, основанную на сотрудничестве, творчестве и конструкторском подходе. Во главе новой методики стоят проектные консультативные компании IDEO и Peer Insight. Они используют свой опыт в проектировании для решения широкого спектра неразрешимых на первый взгляд проблем. Придерживаясь конструкторского мышления, они стремятся решать проблемы за счет сотрудничества, эмпатии и человеко-ориентированного подхода. Их основная цель — изучить реальные ситуации, найти скрытые в них возможности и разработать эксперименты, позволяющие эти возможности протестировать. Это циклический процесс, в котором промежуточные достижения могут стать отправной точкой для альтернативных путей решения проблем.
Согласно концепции Design Thinking, инновации не обязательно должны быть черным ящиком, из которого таинственным образом появляются потрясающие идеи. Главное — не изобретение, а исследование, направленное на то, чтобы выявить и удовлетворить до этого незамеченные нужды потребителей. IDEO предлагает для этого пять ступеней: открытие, интерпретация, формирование идей, эксперименты, эволюция. Профессор Жанна Лидтка из школы бизнеса Дардена университета Вирджинии (США) описывает структурированный коллективный подход, основанный на четырех вопросах:
- Что это? Необходимо понять, какой реальный опыт получают потребители здесь и сейчас. Если не уделить время максимально широкому исследованию проблемы и ее переосмыслению, найти реальное решение будет практически невозможно.
- А что, если? На этом этапе нужно генерировать идеи и искать потенциальные возможности. Не стоит пугаться ограничений или пытаться составить законченные бизнес-концепции. Иногда можно воспользоваться правилами театра импровизации, чтобы организовать творческую дискуссию в духе «а что, если?». Одно из этих правил — опираться на то, что делают другие актеры, и подыгрывать им, а не сворачивать начатую дискуссию или создавать помехи. К вопросам лучше относиться с осторожностью, поскольку часто они являются завуалированными возражениями. Гораздо лучше использовать утверждения.
- Что вызывает изумление? В этот период появляются самые потрясающие идеи (у которых больше всего шансов принести пользу и потребителям, и компании), и формируются начальные гипотезы. Нужно иметь в виду, что не все эти гипотезы будут верными. Как замечает Тим Огилви, консультант-новатор в области конструкторского мышления из компании Peer Insight, большинство гипотез окажется ошибочными, но из них можно сделать важные выводы, которые могут фундаментально изменить продукт компании к лучшему.
- Что работает? Здесь идеи обретают форму, а концепции тестируют и представляют их реальным потребителям. Цель на данном этапе — провести ряд экспериментов с минимальными затратами; если терпеть неудачу, то быстро; учиться в процессе и выяснять, какие выводы верны, а какие нет.
За этими вопросами кроется целый спектр методик и инструментов исследования, направляющих творческий процесс. Но эти инструменты не дают правильный ответ, не оценивают рынок и не предлагают решение. Их цель — обеспечить глубокое понимание проблемы с помощью:
— объединения с потребителями на человеческом уровне. Конструкторское мышление не работает с демографическими группами и сегментами рынка. Оно работает с отдельными личностями и их потребностями;
— чтобы выйти за пределы очевидных потребностей, нужно изучить не слова людей, а их поведение. Один из способов это сделать — сконцентрироваться на экстремальных ситуациях, в которых люди сильнее испытывают и выражают свои потребности;
— чтобы сделать настоящее открытие, нужно отмечать слабые сигналы невыраженных потребностей и затем развивать их.
Популярные инструменты Design Thinking включают в себя планирование взаимодействия с клиентами, определение круга заинтересованных лиц, этнографическое интервьюирование и наблюдение, принцип полезности товара, развитие личностей, техники визуализации и создания артефактов, мозговой штурм, создание прототипов и анализ цепочек создания добавленной ценности. Эти термины можно трактовать довольно широко, поэтому важно понимать, что с точки зрения конструкторского мышления нужно сделать определенные шаги, чтобы добиться максимального результата от этих инструментов. Главное — уловить и функциональные, и эмоциональные аспекты потребительского опыта.
Если это удастся, результаты конструкторского подхода могут оказаться очень успешными: «В результате получается именно то, чего ждали потребители, и они понимают это с первого взгляда. Зачастую такие продукты нравятся клиентам гораздо больше тех, что появились в результате сухих исследований их потребностей».1
-----
Cноски:
- Philips Kembaren, Togar M. Simatupang, Dwi Larso and Dudy Wiyancokо. Design Driven Innovation Practices in Design-preneur Led Creative Industry // Journal of Technology Management and Innovation. №9:3. 2014.
Материалы:
Spotlight: The Evolution of Design Thinking // Harvard Business Review. №9. 2015.
Онлайн-курс Design Thinking for Innovation
Jean Liedtka
Школа бизнеса Дардена, Университет Вирджинии
