Мы все говорим на субъективном языке. Каждое слово в нашем сознании давно обросло стереотипами и шаблонами. Когда мы говорим «верх», представляем себе стремление к чему-то хорошему, когда говорим «низ» — представляем неудачу. «Вперед» в нашем субъективном мире — это слово со знаком плюс, «назад» — со знаком минус. Джордж Сорос точно подметил это, работая с финансами и инвестициями.
Давайте абстрагируемся от эмоций и подумаем, почему слово «кризис» не должно иметь негативного звучания.
Представьте, что вы катаетесь на горных лыжах. Наверняка вы вообразите, как эффектно съезжаете с горы. На вас будет красивый костюм и яркая шапочка, а ваши движения будут ловкими и уверенными, красивые девушки будут смотреть вам вслед. Вы двигаетесь вперед. Давайте проведем аналогию с вашим бизнесом. Когда вы ловко управляете лыжами и вами восхищаются все вокруг — это периоды роста. А что предшествовало росту? Короткий и эффектный спуск невозможен без долгого и трудного подъема. Нельзя красиво съехать с горы, если перед этим не попыхтеть, залезая на эту гору. Сложный подъем на вершину — это кризис в вашей компании, который вам нужно встречать не как врага, а как важнейший этап в жизни вашего бизнеса.
Мне очень нравится книга Конрада Лоренца «8 смертных грехов цивилизованного человечества», я согласен с автором в том, что один из грехов — избегание неудовольствия на пути удовлетворения наших потребностей. Этим мы превращаем свою жизнь в скучную тоскливую равнину без трудных подъемов и ярких спусков. Наша жизнь стала ровной и гладкой, и это губит наши возможности стать лучше.
Ситуация, когда все гладко, — это не ситуация для предпринимателя. Поэтому условимся, что кризис — обычная сторона вашей жизни, которой не стоит бояться и избегать. Есть две стороны бизнеса: рост и кризис. Если с ростом нам понятно, что делать: растить долю рынка, собирать урожай, — то какова роль кризиса?
Внутренний и внешний конфликты
Бизнес возникает, когда на рынке есть конфликт между спросом и предложением, а у вас есть бизнес-модель, которой есть что предложить для разрешения этого конфликта. Я бы выделил два вида кризиса: внешний и внутренний.
Причина внешнего кризиса кроется в изменении соотношения между спросом и предложением. И не важно, почему это происходит: курсы валют, изменения цен, рост количества конкурентов, изменение покупательских возможностей, — это всегда внешняя причина, нарушающая сложившийся баланс между спросом и предложением. И тогда есть два выхода: либо вы ищете новые возможности на рынке, либо вы пытаетесь подстроится под изменяющуюся действительность и меняете свою бизнес модель.
Внутренний кризис является результатом старения вашей бизнес-модели. Результат старения проявляется в том, что через какое-то время вы уже не можете предоставлять рынку надлежащую ценность с устраивающей вас эффективностью. И тогда выхода два: либо постараться найти на рынке тех, кто любит что-то устаревшее, либо менять бизнес-модель.
Перефразировав фразу шведского консультанта Криса Ферлинга, можно сказать, что компания должна быть готова к кризису каждую пятницу. Не надо ждать, когда он наступит, чтобы, заламывая руки, пытаться наверстать упущенное. Для того, чтобы быть готовым к кризису, существует два признанных пути: становиться инновационной компанией, которая изобретает что-то новое (рынки, продукты, ценности), либо вы должны стать компанией, которая постоянно совершенствует свою бизнес-модель.
По первому пути идут такие компании, как Apple, Splat, постоянно разрабатывая инновационные продукты, радуя рынки, создавая новые ценности и еще более полно удовлетворяя спрос своим предложением. Второй путь и, надо сказать, не менее эффективный, мы можем увидеть у таких компаний, как Toyota, Сбербанк. Они находятся в постоянном движении, совершенствуя свои бизнес-модели, изменяя или оптимизируя свои бизнес-процессы, сокращая или улучшая функции, повышая качество, делая свои структуры более легкими.
Эти два пути, две таблетки от кризиса, используются компаниями постоянно. Некоторые компании строят на этом свое стратегическое развитие. В любом случае быть готовым к кризису гораздо лучше, чем позволить ему застать себя врасплох. Теперь мы можем сделать вывод: роль кризиса — в повышении нашей эффективности. Это помогает компаниям стать более конкурентоспособными и стрессоустойчивыми.
Три прививки от кризиса
Постараемся выделить три основных инструмента, с помощью которых вы могли бы улучшить эффективность своей компании и подготовиться к кризису.
Управление спросом и предложением. Важным шагом является оптимизация ассортимента. Этим надо заниматься всегда, но в кризис это приобретаем особое значение. Изменение ассортимента, вывод антикризисного продукта может дать компании дополнительный импульс развития. Разработка новых видов продукции, повышение эффективности управления жизненного цикла продуктов и услуг являются важным шагом в балансирование спроса и предложения. Ну, и, конечно, особое внимание нужно уделять к сегменту клиентов с низкой ценовой чувствительностью, потому что обострение конкурентной борьбы будет сказываться на изменении именного этого сегмента в портфеле клиентов компании.
Оптимизация рисков. Риски создают платформу для роста компании, во время кризиса уменьшение рисков часто является очень важной стратегией. В это время у предпринимателей не стоит задача заработать, а стоит задача не потерять. Надо обратить внимание на операционные и финансовые риски. Изменение уровня постоянных затрат и изменение уровней заимствований являются одним из тех шагов, которые могут помочь сбалансировать компанию между доходностью и рисками в непростое время.
Эффективность или инновации. Если рост — это мотивация для компании, то кризис — стимул, время повышения эффективности. Бизнес-процессы, производительность труда, структуры и функции — ничто не должно остаться без внимания предпринимателя. А вместе с тем очень часто кризис — это удачное время для инноваций. Только компания может выбрать по какому пути идти: фокусировать все ресурсы на эффективности или на создании чего-то нового.
