Юрий Макаров, основатель маркетплейса компетенций Gigoo, выпускник «Стартап Академии СКОЛКОВО», и Виталий Полехин, президент Международной организации инвесторов INVESTORO, руководитель Клуба инвесторов СКОЛКОВО обсудили инновационное предпринимательство как перспективную модель для масштабирования бизнеса.
Как устроен венчурный бизнес
Венчурная модель основана на принципах экспоненциального роста, где темпы увеличения выручки и пользовательской базы значительно опережают рост затрат.
Такой рост достигается благодаря внедрению прорывных технологий (они, например, позволяют снизить себестоимость продукта в десятки раз) или новой бизнес-модели, которая кардинально меняет правила игры на рынке или в отрасли. Венчурные компании часто формируют новые сегменты, перестраивая привычные модели потребления и ведения бизнеса.
Однако далеко не все быстрорастущие компании относятся к венчурным. Например, сеть пиццерий, которая применяет ИТ-систему для управления процессами и имеет мобильное приложение для заказов, может демонстрировать высокие темпы роста, но бизнес компании остается линейным. Для увеличения выручки требуется пропорциональное наращивание ресурсов.
Венчурная модель позволяет масштабироваться без значительного роста издержек с использованием имеющихся ресурсов и штата сотрудников.
Чтобы понять, как это работает, сравним классический таксопарк и сервис «Яндекс.Такси». Таксопарку для десятикратного увеличения оборота нужно пропорционально нарастить парк автомобилей, увеличить штат водителей и диспетчеров, количество парковочных мест. Сервис «Яндекс.Такси» привлекает на свою платформу частных водителей и партнеров, что позволяет наращивать выручку без прямых инвестиций в автопарк или персонал.
Аналогичный подход используют сервисы Delivery Club и «Яндекс.Еда». Их задача — распределять заказы между ресторанами, за это они получают комиссию. А вопросы масштабирования производства решают партнеры, с которыми они сотрудничают.
Как понять, что венчурный стартап будет успешным
Венчурный стартап — это всегда новая для рынка идея, которая часто кажется неочевидной и рискованной. На ранних этапах развития такие проекты обычно убыточны, но ключевой показатель — «управляемая убыточность», которая оценивается через юнит-экономику: соотношение стоимости привлечения клиента и количества денег, которое в среднем оставляет пользователь сервиса.
Например, Озон долгое время работал в убыток и имел отрицательную юнит-экономику. Рынок был не готов принять новую модель торговли, поэтому компании пришлось сначала «протоптать тропинку». Когда рынок адаптировался к новой модели онлайн-торговли, убыточность стала управляемой.
Другой пример — маркетплейс компетенций Gigoo, который помогает высокоуровневым специалистам строить поликарьеру, совмещая несколько направлений деятельности. На платформе человек может находить дополнительные возможности для самореализации и заработка: оказывать консультации, менторить, участвовать в различных проектах. Пока стартап находится на стадии формирования спроса и имеет отрицательную юнит-экономику: его успех зависит от принятия рынком новой модели «поликарьеры».
Если идея выстрелит, рынок изменится, и компания опередит зрелых игроков. На венчурном рынке говорят: «не большая рыба ест маленькую, а быстрая медленную».
Традиционный бизнес как этап развития венчура и наоборот
Перспективные первопроходцы венчурного рынка редко сохраняют монополию: конкуренты, используя их опыт, быстро адаптируют успешные модели. По мере развития рынка венчурный бизнес приобретает черты традиционного и начинает конкурировать с точки зрения корпоративного управления и эффективности бизнес-процессов, затем сталкивается с бюрократизацией и снижением динамики. Чем крупнее бизнес, тем более он инертный, и эта инертность мешает компаниям сохранять темпы развития.
Чтобы избежать стагнации и не потерять рынок, корпорации стараются сохранять венчурное мышление. Важно понимать, что такое мышление развивается в инновационной среде. Невозможно создавать прорывные продукты в организации или подразделении, которые не поддерживают культуру экспериментов. Потому что корпорации, которые занимаются инновациями, реализуют сотни и тысячи тестов, прежде чем находят новаторское решение или тренд.
Инновационные подходы, которые внедряют корпорации:
- Создание внутренних стартапов. Венчурный стартап — это всегда путь проб и ошибок, но в крупном бизнесе его сложно реализовать. Во-первых, цена ошибки в масштабном бизнесе крайне высока — порой инвестиции в продукты составляют миллиарды рублей. Во-вторых, в традиционной корпоративной культуре прорывные идеи часто сталкиваются с сопротивлением команды. Поэтому для разработки внутренних инноваций формируются изолированные подразделения, которые тестируют гипотезы в благоприятной среде без влияния операционной рутины.
- Создание венчурных департаментов, которые анализируют стартапы для вложения инвестиций, поглощений или внедрения технологий.
Один из примеров венчурного партнерства — корпорация Pfizer и стартап BioNTech — сформировался во время пандемии коронавируса. BioNTech разработал вакцину, но не мог выпустить ее, так как не обладал нужными ресурсами. Стартап стал сотрудничать с Pfizer — одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире, которая имела развитые каналы дистрибуции и огромные ресурсы для выпуска продукта. Это сотрудничество позволило быстро изготовить и распространить препарат по всему миру.
Имитация инноваций как риск для корпораций
Согласно исследованию Accenture, 84% CEO ведущих компаний считают взаимодействие с венчурным рынком неотъемлемой частью своей стратегии. Однако, важно понимать, что в работе с венчуром нельзя опираться исключительно на корпоративный опыт. Инновационные проекты — это совсем другая экономика, которая значительно отличается от традиционной.
Возможные риски:
- Имитация инноваций. Запуск проектов «для галочки». Например, создание корпоративного акселератора без четких целей, как дань моде.
- Театр инноваций. Использование второстепенных технологий — игровые зоны, капсулы для сна, дизайн-коврики — вместо внедрения системных изменений.
Ключевые принципы взаимодействия корпорации с венчурным рынком
Чтобы корпорация могла успешно взаимодействовать с венчурным рынком, нужно разобраться в нескольких аспектах:
- Анализ мотивации игроков. Как устроен рынок, кто его игроки и почему они поступают тем или иным образом, например, почему одни компании создают акселераторы, другие покупают стартапы, а третьи инвестируют в венчур.
- Отслеживание трендов. В венчуре существует понятие «дихотомия инноваций». В чем она заключается? Действительно прорывные идеи появляются раз в 5-10 лет. Остальные стартапы попадают в уже установленные венчурные стандарты. Например, когда уже работающая модель переносится из одного в сектора в другой, допустим, в отрасль, которая уже много лет или столетий не перестраивалось. Компании, которые отслеживают тренды венчурного рынка, могут вовремя заметить и применить идею, которая позволит изменить индустрию или сформировать новый рынок.
- Фокус на «созидательном разрушении». Венчурные модели «разрушают» старое, и на основе старого появляется новое. Такая перестройка отрасли называется «созидательное разрушение». Новая модель меняет индустрию, делая ее более эффективной и быстрорастущей.
