Спокойно уйти, оставив дело детям, — непростая задача в российском бизнесе

Одним из результатов рыночных реформ, проводимых в нашей стране с конца восьмидесятых годов, стал значительный рост частного благосостояния: по оценкам известного экономиста Томаса Пикетти, если в конце восьмидесятых частное благосостояние в России оценивалось примерно в 100% ВВП, то к 2015-му году его размер превысил 350% ВВП.

Значительная часть накопленного капитала по-прежнему находится в руках тех, кто его создавал — первого поколения предпринимателей и владельцев капитала. Во многих случаях собственники в российских компаниях ещё и принимают активное участие в управлении своими предприятиями.

Рано или поздно это первое поколение неизбежно должно будет отойти от дел. Это поставит вопросы как о передаче накопленного благосостояния семье — следующему поколению владельцев капитала, так и о передаче управления новому поколению управленцев, которые не обязательно будут являться собственниками.

Успех передачи частного благосостояния следующему поколению важен не только для семей его владельцев, но и для экономики в целом: устойчивое развитие частного капитала и частной собственности — это важный элемент успешного развития страны, способствующий большей ответственности людей за собственные решения, экономическому росту и самореализации человека. Не менее важны и сохранение и передача «нематериального капитала» — умений и навыков, накопленных предпринимателями и собственниками за прошедшие годы в непростых условиях.

Вопрос преемственности и передачи капитала следующим поколения — источник «головной боли» для подавляющего большинства состоятельных людей и владельцев капитала: по некоторых оценкам, 70-80% обеспокоены проблемами преемственности и считают это одним из самых главных вызовов, стоящих перед состоятельными людьми в ближайшие десять лет.

«Советская» модель преемственности

Процесс передачи благосостояния следующим поколениям наверняка будет непростым. Ведь Россия — практически единственная страна в мире (за исключением некоторых соседних стран бывшего СССР, таких как Украина и Казахстан), где не было прецедентов передачи крупных состояний по наследству в течение почти целого столетия. В результате в России нет ни устоявшихся традиций и принципов передачи благосостояния новым поколениям и подготовки потенциальных преемников, ни достаточного юридического инструментария для этого.

Это совершенно уникальная ситуация: в других постсоциалистических странах Восточной Европы перерыв в институте частной собственности был гораздо короче — всего сорок лет (с конца сороковых до конца восьмидесятых годов двадцатого века). И после падения Берлинской стены во многих из этих стран ещё были живы те, кто помнил, «как оно было при старом режиме», и кто мог поделиться традициями передачи состояний следующим поколениям. А в Китае период жёстких ограничений на частную собственность продлился еще меньше — всего лишь около тридцати лет (до конца семидесятых годов). К тому же у китайцев под боком был Гонконг, Тайвань, а также многочисленная китайская диаспора во многих странах Юго-Восточной Азии, которые способствовали сохранению и передаче традиций управления крупными состояниями.

В отсутствие сложившихся традиций и модели преемственности, по нашему опыту и наблюдениям, большинство российских владельцев капитала используют подход, позаимствованный ими из своего советского детства.

В то время, в силу ограничений, накладываемых общественно-политической системой, советский родитель, даже самый высокопоставленный, вряд ли мог дать своему ребенку существенно больше, нежели обеспечить его квартирой, автомобилем, некоторой суммой на сберкнижке, местом в престижном вузе и ограниченным содействием при последующем трудоустройстве.

В современном варианте это обычно приводит к фокусу на финансировании качественного образования своим детям (как в России, так и за рубежом) и обеспечении им «стартового капитала» — в виде квартиры, машины, «подъёмных» и т. п. — без каких-либо конкретных намерений по их вовлечению в бизнес, но с подспудной надеждой, что ребенок дальше станет индивидуально «успешным». На этом владелец капитала, как правило, считает свою миссию выполненной, а переход активов по наследству доверяет, в лучшем случае, завещанию (а временами обходится и без него).

В результате таких плохо работающих «простых решений» оказывается, что наличие плана преемственности, как правило, признаёт не более 30%-40% владельцев капитала, а у значительной части владельцев капитала не оформлен даже такой базовый инструмент планирования преемственности, как завещание.

«Семейный бизнес» — не российский формат

Что же мешает использовать западные решения проблемы владельческой преемственности? Одна из причин в том, что нередко западные решения презюмируют, что передача собственности и управления происходит в рамках семейной фирмы, которая полностью контролируется членами одной семьи.

В России же более распространённый формат собственности в частных компаниях — партнёрский, когда бизнесом владеют несколько человек, не связанных между собой родственными узами. Например, в ходе опросов, проводимых в рамках наших исследований, как правило, примерно 75% респондентов отмечали, что создавали свой бизнес вместе с партнёрами.

Надо признать, что партнёрский характер российского бизнеса сложился не случайно, а как реакция на менее эффективную, по сравнению с развитыми рынками, систему зашиты прав акционеров от произвола менеджмента: если акционер не может возместить с управленца нанесенный ему мошенническими действиями последнего ущерб, то возникает соблазн лично контролировать бизнес-процессы, а для масштабирования бизнеса — привлекать партнёров, которые бы лично «закрывали» те или иные важные участки.

Партнёрский характер бизнеса в российском формате, как правило, сильно снижает ценность прав собственности на долю в бизнесе, так как предполагается личное участие каждого из партнёров в управлении, а отход от управления нередко «понятийно» снижает и право на доходы от бизнеса.

Снижает он и пространство для манёвра для планирования преемственности и вовлечения в управления представителей второго поколения собственников — прежде чем это делать, партнёрам необходимо юридически полноценно, а не «понятийно», урегулировать взаимоотношения между собой, что зачастую не делается в силу рисков разругаться в процессе такого урегулирования.

Разница между поколениями

Не помогает процессу планирования преемственности и разница в ценностях между поколениями.

Наш опыт показывает, что для детей в состоятельных семьях отмеченная выше «советская» парадигма помощи следующему поколению, ориентированная на самостоятельное достижение индивидуального успеха ребенком, не является столь же очевидной, как для их родителей. Многие дети в таких семьях как раз ждут возможности продолжить дело родителей и принять активное участие в управлении семейным благосостоянием, ожидая приглашения к этому от родителей, которые совершенно не спешат этого делать.

Например, в рамках нескольких из наших опросов доля представителей второго поколения владельцев капитала (потенциальных преемников), которые хотят или считают, что должны в той или иной форме войти в управление семейным бизнесом или проектами, составила более 80%. А при этом среди представителей первого поколения владельцев капитала доля тех, кто имеет чёткое намерение в конце концов передать бизнес семье, составила менее 10%. Колоссальный разрыв в ожиданиях.

Не помогает ситуации и то, что родители в состоятельных семьях, как правило, либо никогда не обсуждают со своими детьми вопросы благосостояния, либо делают это редко. В некоторой степени это является следствием высоких рисков, которые были связаны с ведением бизнеса в девяностые и частично — в двухтысячные года, и стремлением многих предпринимателей по максимуму отдалить свою семью от этих рисков, в том числе за счёт ограничения информации по принципу «меньше знаешь — лучше спишь».

Но факт остаётся фактом: наши исследования показывают, что 70-80% представителей второго поколения плохо представляют, из чего состоит благосостояние семьи, НЕ обсуждают в семье вопросы управления благосостоянием или делают это «редко», НЕ знают о наличии плана преемственности, либо не знают, в чём он состоит.

То есть второе поколение владельцев капитала плохо представляет состав благосостояния семьи и свою роль в управлении им, а поэтому фактически не готово к тому, чтобы эффективно выполнять роль собственника или управленца в частной компании.

Как снизить риски российской модели преемственности

Долгосрочная устойчивость частного бизнеса оставляет желать лучшего и на развитых рынках — по распространённым западным оценкам, второму поколению удаётся продолжить дело родителей примерно в 30% случаев. Не помогает долговременной устойчивости частного благосостояния и тот факт, что, как правило, число претендентов на активы растёт гораздо быстрее, чем растут сами эти активы (за счёт рождения детей, их браков, рождения внуков и т. п.).

В российских же условиях процент успешных прецедентов преемственности, вероятно, будет существенно ниже цифры, приведенной выше для западных стран. Другими словами, подавляющее большинство российских состояний с большой долей вероятностью не переживёт второго поколения собственников: будет потеряно, растрачено или растащено.

Как можно снизить риски этого? По нашему опыту, стоит сделать несколько вещей:

Как минимум, прояснить взаимные ожидания членов семьи, в том числе ожидаемый формат взаимоотношений после «выхода детей в свободное плавание» и права и обязанности по участию в «семейном бизнесе». Может помочь формулирование свода правил («кодекса») внутрисемейного взаимодействия: что делаем, а что — нет, в каким случаях и на что член семьи имеет право с финансовой точки зрения и кто входит в состав «семьи».
Полезно оценить стоимость семейного благосостояния. Даже приблизительная оценка доли в бизнесе нередко открывает собственнику глаза на то, что этот бизнес — наиболее существенный актив в его портфеле. Это заставляет более аккуратно относиться к его сохранности и эффективности его использования.
Просчитать план действий на случай разных вариантов форс-мажора (от «ухода в монастырь» до «рейдерского захвата»). Подготовить необходимые документы и тех, кто должен будет их исполнять.
Урегулировать взаимоотношения с бизнес-партнёрами, в том числе определив порядок и стоимость «выхода» партнёров из бизнеса.
Понять, что быть предпринимателем и менеджером — это разные профессии. Постепенно переходить к регулярному менеджменту, делегируя свои полномочия наёмным менеджерам и учась управлять компанией через совет директоров. Начать готовить преемников-управленцев.
Расширять возможности для детей по приобретению необходимого опыта и навыков, в том числе через вовлечение детей в совместные бизнес-проекты; передавать наработанные связи.
Начинать думать, чем заниматься после отхода от дел. Распространённые варианты: госслужба, общественная работа, долго откладываемое хобби.

И напоследок совет представителям второго поколения — потенциальным преемникам: активнее формулируйте собственную позицию и пожелания в отношении участии в управлении семейным благосостоянием, не ждите специального приглашения от родителей.

Читайте также