Борьба с чрезмерным усложнением
В исследовании проблем прибыльного роста консультанты Bain Крис Зук и Джеймс Аллен выделили три предсказуемых кризиса роста. Каждый бизнес начинается с определенного продукта, сегмента и способа выхода на рынок. Затем начинается рост, который приносит новые возможности, клиентские сегменты, территории, продуктовые линейки, предприятия, каналы сбыта и услуги. Амбициозные цели приносят удовлетворение и заряжают энергией. Но также они усложняют бизнес, из-за чего возникает так называемый порочный круг сложных процессов, которые незаметно останавливают рост компании и высасывают из нее энергию, лишая руководителей сил. Усталые руководители отвлекаются от ключевой миссии — преобразования стратегии в простые действия и процессы для исполнителей.
Сложность — это необязательно что-то плохое. Лидеры рынка — это многонациональные компании с комплексным ассортиментом продуктов, задачей которых является соответствие сложным требованиям различных клиентов. При наличии эффективного управления сложность можно превратить в конкурентное преимущество. Компании из сектора потребительских товаров, которые могут удовлетворять сложные требования многонациональных ретейлеров, получают огромное преимущество над теми, кто этого сделать не может. Как правило, строительные компании, которые предлагают индивидуальные решения на самый взыскательный вкус, получают большую прибыль, чем их конкуренты.
Слово «сложность» можно понимать по-разному. В различных организациях и даже внутри одной компании есть свои усложненные процессы, которые необходимо упрощать на разных уровнях. Поэтому действия по упрощению сложных процессов должны стать частью образа жизни компании. Это поможет ей удержаться на плаву.
В компаниях, которые умеют упрощать сложные процессы, более плоская организационная структура, а руководство находится ближе к клиенту. Такие организации обладают менталитетом основателя и получают устойчивую прибыль. Стив Джобс понимал это. Именно поэтому в своей попытке обновить Apple он начал с упрощения. Он упростил организационную структуру компании (объединив некоторые отделы), продуктовую линейку (отказавшись от 70 % устройств), исследовательскую работу (оставив несколько проектов), дизайн (простота снова стала девизом) и базу снабжения (количество поставщиков было сокращено до 24). «Люди думают, что фокус означает сказать „да“ тем вещам, на которых нужно сосредоточиться, — говорил он в 1997 году на Всемирной конференции разработчиков, ежегодно организуемой Apple. — Но он означает совсем не это. Он значит сказать „нет“ сотне других хороших идей. Вы должны тщательно выбирать. Я так же горжусь теми многими вещами, которые мы не сделали, как и теми, что сделали».
Проклятие матрицы
Крупные зрелые компании часто успешно функционируют как «матричные» организации. В таких компаниях ответственность официально возлагается на плечи руководителей служб (финансы или продажи), территориальных подразделений (страны или регионы), клиентских сегментов (правительство или малый бизнес) или продуктовых направлений (аппаратное или программное обеспечение, услуги).
Проблема в том, что в организациях с матричной структурой управления приоритеты отделов могут размывать общую цель компании. С расширением матрицы растет и уровень бюрократии. Внутренняя политика начинает отнимать больше времени и энергии, чем когда-либо. Менеджеры среднего звена начинают взаимодействовать с сотрудниками каждого отдела, задача которых, как иногда кажется, все отвергать. Ясность миссии основателя — идея того, что есть те, кто продает, и те, кто им помогает, — теряется в море сталкивающихся интересов. Все это мы называем «проклятием матрицы».
Успешным организациям нужно принимать хорошие решения и быстро координировать действия. Но проклятие матрицы этому мешает. Один из наших коллег изучал историю крупной организации, завязшей в бюрократическом болоте. Он подсчитал, сколько часов в год тратили ее сотрудники на еженедельные совещания руководителей, причем не только на их посещения, но и на координацию отделов, формулировку повестки дня, подготовку отчетов и так далее. Итог поразил всех: 300 тысяч часов. Одно совещание — и 300 тысяч часов!
Использование матричной организационной структуры в растущей компании неизбежно приведет к внутреннему конфликту. Вопрос в том, как такой конфликт разрешается. «Мятежники» понимают это, и их жажда действий и одержимость основной деятельностью не дают конфликту затянуть организацию в трясину. Но лидеры рынка ненавидят внутренние конфликты. Почему?
Во-первых, они позволяют конфликту обрести личный характер. Сотрудники разных подразделений компании перестают адекватно оценивать ситуацию. Они позволяют, чтобы общие споры о том, как лучше обслуживать клиентов, перерастали в личные столкновения. Это значит, что один сотрудник или отдел должен «выиграть», а другой — «проиграть», а отголоски подобного исхода всегда простираются гораздо дальше конкретного решения, вынесенного на обсуждение.
Во-вторых, они начинают считать конфликт «непрофессиональным». Процессы в больших организациях подчинены управлению временем, а не решению клиентских вопросов, поэтому они не выносят, когда сотрудники бросаются в гущу конфликта и уводят совещание в сторону или растягивают его. Они хотят, чтобы во главе угла стояли повестка дня и правила поведения.
В-третьих, они уступают контроль энергетическим вампирам. Любой, кто работал в компаниях на краю бюрократической пропасти, моментально узнает энергетических вампиров. Они назначают множество совещаний. Они налагают «карманные вето» на ключевые решения и оттягивают действия своими просьбами проанализировать ситуацию еще раз. Они рассылают массу шаблонов. И вас раздражает, когда вы видите их в своем ежедневнике. Они готовы засыпать сотрудников электронными письмами, вынуждающих их вместо обслуживания клиентов отвечать на очередной информационный запрос. Они поднимают проблемы высокого уровня, которые невозможно решить, вместо того чтобы разделить их на части, с которыми можно работать. Они заставляют сотрудников сражаться с ветряными мельницами. Они душат организации, забивая их в бюрократические рамки.
Нередко проклятие матрицы лишает некоторые компании доступа к своим же ресурсам. Почему? Ресурсы в матричной организации заперты в «бункерах» отделов, которые находятся под защитой раздутого центрального аппарата сотрудников, успевших стать экспертами в этих внутренних играх. Это замедляет принятие решений и не дает возможности распределять ресурсы. Большие компании, утратившие менталитет основателя, стремятся равномерно распределять ресурсы, что неизбежно приводит к посредственным результатам. Великие основатели работают по-другому. Они крайне избирательно подходят к распределению ресурсов, так как часто инвестируют их в новые возможности или пускают на решение кризиса. Но этот путь довольно тернист.
Фрагментация клиентского опыта
Каждый сталкивался с этой проблемой. Вы звоните в большую компанию с вопросом, но никто не хочет вам помочь. Ваш клиентский опыт фрагментируется и обезличивается. Никто не берется за решение вашей проблемы — каждый сотрудник просто стремится поскорее отправить вас к следующему. Вас переключают с одного на другой телефон без каких-либо результатов.
Каждый, с кем вы говорите, заботится лишь о своем маленьком уголке организации и хочет от вас избавиться, чтобы зачислить на свой счет больше обработанных звонков. Никого не волнует ситуация в целом. Никто не отвечает перед вами или за вас.
-----
Источник:
C. Zook, J. Allen. The Founder’s Mentality: How To Overcome The Predictable Crises Of Growth. Harvard Business Review Press, 2017.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
