Свободное падение чаще всего становится уделом уже достаточно зрелых компаний, чья бизнес-модель попадает под атаку юных конкурентов или устаревает на фоне технологических или рыночных перемен. В случае с Charles Schwab оба фактора сыграли свою роль. В 2004 году компания столкнулась с сильнейшей турбулентностью на внешнем рынке, новыми конкурентами, 50 % падением объема торговли, 75 % падением рыночной стоимости и резким изменением индекса потребительской лояльности (NPS) от самого высокого значения до самого низкого в отрасли с числом критиков, на 34 % превышающим число сторонников. Внутри компании шли споры о том, кого винить в случившемся — рынок или себя. Ситуация была следующей. Когда Чарльз Шваб вернулся в 2004 году на пост генерального директора в попытке спасти компанию, времени почти не оставалось. Положение дел быстро ухудшалось, и Швабу пришлось разрабатывать быструю и радикальную стратегию трансформации.
Чарльз Голдман, руководитель, возглавивший эту стратегию, рассказал нам о том, как он тогда ее воспринял: «Чак хотел переориентироваться на клиентский опыт, — говорил он. — Он сразу уволил половину группы руководителей. Затем он обратился к четырем приоритетным областям: обновленной ценности для клиента, улучшенному клиентскому опыту, более четкому бухгалтерскому балансу и выбору своего преемника».
Первоочередной задачей компании была финансовая стабилизация. Ее можно было достичь путем сокращения затрат (что привело бы к снижению цен) и избавления от второстепенных ресурсов и подразделений. Эти меры помогли бы компании сконцентрироваться на ключевых направлениях деятельности. «Мы провели классическую реорганизацию, — сказал Голдман. — Продали все международные подразделения и недавно приобретенные компании, работающие с рынками капитала, упростили корпоративные услуги и уменьшили головной офис. Мы начали возвращать полномочия и полную ответственность руководителям передовых направлений. Исключением стали общекорпоративные услуги, где мы четко обозначили иерархию подчинения при принятии решений. Раньше на заседаниях руководителей громче всего говорил аппаратный персонал, например, руководитель кадровой службы или руководитель по вопросам стратегии. Все эти люди доминировали на совещаниях, а управляющие бизнес-подразделений — линейные руководители, на которых лежала ответственность за непосредственную реализацию стратегии и которые обладали наиболее актуальной информацией о рынке, — сидели молча. С возвращением Чака мы расставили все по своим местам».
Приняв на себя руководство, Шваб тут же обратил внимание на значительное ухудшение клиентского опыта. Изначально он был одним из основных активов компании. Финансирование контактных центров сократили для повышения прибыли, а телефонные операторы постепенно теряли энергию и уверенность. Скрытые сборы и штрафы стали значительным источником прибыли для Charles Schwab и раздражающим фактором для клиентов. Также компания продолжала поднимать цены, оправдывая это своим сложным ассортиментом продуктов для восьми клиентских сегментов. Один из руководителей рассказал нам, что клиенты считали повышение цен особенно возмутительным. «Наши конкуренты существенно снижали цены для заключения сделок, — говорил он, — иногда до $10. Наша базовая цена была равна $29,95, а средняя — $35. Лучшие клиенты компании считали, что мы их предали, утратив корни дисконтного брокера и забыв о ценности клиентского опыта. Это полностью поменяло направление нашего бизнеса: мы начали работать на комиссии вместо того, чтобы снова обрести конкурентоспособность».
Шваб понял: чтобы остановить свободное падение компании, ему необходимо повторно инвестировать в источник ее изначального успеха и заново выстроить организацию вокруг того, что когда-то сделало ее великой (вокруг ее мятежной миссии). В частности, он понимал, что контактные центры компании не были вспомогательными подразделениями, финансирование которых можно было бы сократить для повышения прибыли. Они были бесценным инструментом развития отношений с клиентами. Шваб и его команда проанализировали экономику клиентской лояльности (например, что многих новых клиентов могут привлечь хорошие рекомендации о компании; эта мера эффективна и недорога) и установили систему NPS, чтобы ежедневно отслеживать клиентскую лояльность через контактные центры, сотрудников, филиалы и команды. Были введены новые инструменты для руководителей, позволяющие им прослушивать звонки клиентов в контактные центры и лично реагировать в особо сложных ситуациях. Что касается сборов и штрафов, Шваб счел их «плохой прибылью» (как говорит наш коллега Фред Райхельд) и отменил большинство из них, включая штрафы за снижение минимального остатка на счете. Шваб также знал, что компания не сможет остановить свободное падение, если не сделает цены конкурентоспособными, что он и сделал, разрушив сложную сегментацию Charles Schwab и избавив ее от огромных затрат.
Его усилия принесли потрясающие плоды. Всего за несколько лет индекс лояльности компании вырос примерно на 70 пунктов — число сторонников на 42 % начало превышать количество критиков. Вскоре у нее вновь был самый высокий индекс NPS в брокерской отрасли. В результате принятых мер цена акций компании значительно выросла, и за следующие десять лет ей удалось в четыре раза повысить свою рыночную стоимость.
-----
Источник:
C. Zook, J. Allen. The Founder’s Mentality: How To Overcome The Predictable Crises Of Growth. Harvard Business Review Press, 2017.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
