Алексей Улановский, профессор, академический директор Центра лидерства Московской школы управления СКОЛКОВО исследует явление «культа команд» в новом номере журнала «Траектория СКОЛКОВО».
Семантическое пресыщение
Я полагаю, что понятие «команда» сейчас постигает та же участь, что и ряд других модных слов из лексикона менеджеров: лидерство, стратегия, коучинг и др. Из-за частого употребления оно забалтывается и теряет свою силу и практическую пользу.
В психолингвистике известен феномен семантического насыщения. Когда мы повторяем множество раз одно и то же слово — мы постепенно утрачиваем остроту понимания его значения. Сторонники поведенческой теории объясняют это тем, что при многократном повторении нарастает «реактивное торможение» — временное торможение реакции на стимул. Мне кажется, что именно с таким «семантическим насыщением» мы сталкиваемся, когда любое образование в организации стремимся назвать командой.
Однако корень проблемы глубже: многие вещи, которые мы называем командой, таковыми не являются по сути.
Иллюзия общей цели и ви́дения будущего
Сегодня каждый руководитель знает азбучную истину: что отличает «команду» от всего остального? — «единая» или «общая» цель. Но так ли в реальности едины между собой цели менеджеров, работающих в организации? В какой мере они совпадают с целями совета директоров или акционеров? Я проводил десятки сессий диагностики и развития для групп топ-менеджмента. Могу уверенно сказать, что я ни разу не видел организаций, в которых топ-менеджмент смотрит на цели одинаково.
Иногда мы проводим такой эксперимент: просим топ-менеджеров индивидуально сформулировать их «командную» цель. И, когда собираем ответы, всегда неизменно получаем десяток версий того, к чему организация якобы стремится и чего она должна добиться в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Формулировки целей членами одной и той же «команды» всегда различны, а часто противоречивы и откровенно конфликтны.
Почему так? Потому что не существует групп без конфликтов интересов, без расхождений в видении будущего и понимании результата.
Даже в спортивных «командах» — где, казалось бы, цель максимально проста и измерима — за кулисами кипят соперничество за позиции, борьба за внимание тренера, контракты и эго. Что уж говорить о топ-менеджменте, где «общая цель» — это скорее декларация.
Сансара обучения «командной работе»
Обучение «командной работе» сейчас похоже на взаимное конструирование иллюзии. Управление персоналом и генеральный директор заказывают тренинги по «командному лидерству» — надеясь, что они помогут уменьшить несогласованность действий менеджеров. Тренеры вовлекают участников в бизнес-игры, где показывают неэффективность их взаимодействия и предлагают идеализированные модели «команды» как панацею от всех проблем организации. Менеджеры же дружно посыпают голову пеплом и декларируют верность принципу «мы — команда», чтобы быстро о нем забыть в реальном взаимодействии. И так по кругу.
Почему топ-менеджмент — не команды
Даже в исходных теориях команд высшего руководства (top management teams, TMT) утверждается, что большинство реальных составов топ-менеджмента редко работают как «команды» в строгом смысле. В лучшем случае — как хорошая рабочая группа. Об этом пишет, например, Джон Катценбах — автор статей и книг по работе высшего менеджмента, соавтор бестселлера The Wisdom of Teams («Командный подход»), на которого ссылаются многие корпоративные тренеры по командообразованию. В книге Teams at the Top («Команды на вершине: раскрытие потенциала команд и отдельных лидеров»,1998) он пишет без обиняков:
«Высших руководителей часто называют "командой наверху". Каждый СЕО (генеральный директор) называет свой топ-менеджмент "командой". В реальности все знают, что эти группы редко, если вообще, работают как "реальная команда". Простое поименование лидерской группы "командой" еще не делает ее таковой».
Для Катценбаха «реальная команда» — феномен редкий и трудоемкий: малая группа со взаимодополняющими навыками, общими целями, конкретными результатами и взаимной ответственностью. Топ-менеджмент по своей природе устроен иначе: его участники возглавляют автономные функции, конкурируют за ресурсы, отчитываются индивидуально и часто воспринимают генерального директора как арбитра, а не как «капитана команды».
Весь мой личный опыт взаимодействия с группами топ-менеджеров говорит о том же: в лучшем случае они имеют различное понимание «целей бизнеса». В худшем — и наиболее распространенном — это поле скрытых коалиций, тихой конкуренции и неартикулируемых конфликтов. Это не патология. Это естественное устройство верхнего этажа любой организации.
Этот материал опубликован в новом номере журнала «Траектория СКОЛКОВО»
Борды — тоже не команды?
То же самое касается советов директоров. Они не работают как команда. Более того, они и не должны ею быть. Об этом постоянно напоминает мой коллега и соавтор Станислав Шекшня — опытный председатель советов директоров и профессор INSEAD (Европейский институт управления бизнесом). Наше совместное с ним исследование в рамках проекта INSEAD Global Chairs' Research Project, охватившее советы директоров в 16 странах, показало: попытки превратить борд в «теплую сплоченную команду» часто вредят его эффективности.
В более поздней статье в Harvard Business Review под названием «Как быть хорошим председателем совета директоров?» Станислав отмечает:
«Директора не похожи на команду в традиционном понимании. Они проводят вместе не так много времени … и каждый директор обычно входит в несколько советов. У большинства есть другая работа на полный день. В таком контексте люди работают не вместе, а сообща».
В статье приводится пример Дэвида Фиц-Алана, бывшего генерального лиректора международной розничной сети. Выйдя на позицию председателя совета директоров, он попытался применять классический тимбилдинг к работе борда: организовывал ретриты для его членов, где они обсуждали общие цели, правила и ожидания друг от друга. Но посещаемость этих форматов падала, а усилия Дэвида не ценились. Из результатов оценки мнения директоров через 18 месяцев стало понятно, что его подход им не годится, и Фиц-Алан осознал, что директора не образуют традиционную команду.
В таком контексте сотрудничество больше похоже на «teaming» по Эми Эдмондсон: временное объединение экспертов для решения уникальных задач. Лидеру в таких случаях важно не строить «команду» и доверие, а сосредоточиться на качественном взаимодействии временно присутствующих участников.
Поиск команды как поиск «идеальной семьи»
Дискурс команд во многом похож на дискурс «идеальной семьи» — такой же наивный, социально желательный и далекий от жизни. Психоаналитически, как мне кажется, за этим культурным идеалом стоит детский поиск «идеальной семьи», которая удовлетворила бы все наши желания. Или «идеальной мамы» — ведь в психоаналитической традиции группа символически выражает наши бессознательные чувства к матери.
Как мы знаем со времен Дональда Винникотта, идеальных мам не существует. Более того, если бы они были — они были бы вредны. Идеальная мать создает комфортный мир, слишком далекий от несовершенного, несправедливого и порой враждебного мира, в котором любому ребенку придется жить. И тем более не существует «идеальных семей» — это утопическое и нравоучительное изобретение, которое сегодня успешно мимикрирует под корпоративную риторику «наша команда — семья».
В качестве послесловия
Сам для себя я последнее время стараюсь избегать слова «команда». А там, где это невозможно, пытаюсь понять, о чем на самом деле идет речь. О необходимости координации действий? О создании доверия в коллективе — неважно, команда это, отдел или проектная группа? О выравнивании целей? О взаимной подотчетности? О совместном осмыслении происходящего?
Когда мы четко понимаем, что нас заботит — например, несогласованность действий в работе топ-менеджмента или что-то другое — нам гораздо легче диагностировать проблемы и «узкие места» и прагматично наладить взаимодействие, избегая нравоучительных проповедей и тщетных попыток религиозного обращения менеджеров в «команду».
