Каждый год в компаниях, входящих в список Fortune 500, сменяется примерно четверть руководителей. Среди представителей трех высших уровней руководства этот показатель еще выше — 35 %. За всю карьеру у топ-менеджеров может быть до 20 крупных переходов с одной должности на другую, например, в связи с заключением соглашения о сотрудничестве с новой компанией, повышением по службе, выходом компании на международный уровень или по всем вышеперечисленным причинам сразу.
При этом многие компании тратят гораздо больше времени на адаптацию и развитие сотрудников низшего уровня, включающую тренинги и программы введения в должность, в то время как большинство руководителей, занимающих ключевые посты в организации, остаются без должного внимания.
Майкл Д. Уоткинс, автор делового бестселлера The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter («Первые 90 дней: как быстрее и изящнее войти в курс дела — проверенные стратегии»), считает, что каждый раз при смене работы руководитель сталкивается с двумя типами сложностей:
— Организационные сложности. Руководителю необходимо понять принципы работы в конкретной компании и ее корпоративную культуру. Например, как в данной организации относятся к совещаниям: проводят их для реальной работы или просто для утверждения ранее принятых решений? Насколько строго подчиненные соблюдают субординацию? Эта сторона жизни компании, как правило, не прописана ни в каких документах.
— Личностные сложности. Насколько собственные принципы поведения и компетенции руководителя соответствуют его новой роли? Начальнику следует остерегаться приступать к новым обязанностям с несоответствующими методами работы. «Если в руках у вас молоток, многое вокруг покажется вам гвоздями», как писал Марк Твен.
Представители ведущей компании по поиску топ-менеджеров Egon Zehnder недавно опросили 588 участников XII Международного семинара, посвященного теме перехода руководителей на новую должность, и выяснили, что:
а) в ответ на вопрос о том, сколько времени руководителям потребовалось, чтобы привыкнуть к новой должности и начать эффективно исполнять свои обязанности, лишь 43 % опрошенных руководителей ответили, что они почувствовали себя уверенно через 3 месяца; остальные 57 % сказали, что им потребовалось как минимум 6 месяцев;
б) лишь 30 % новых руководителей получили от своих компаний помощь, направленную на интеграцию нового руководителя в коллектив, и 81 % из них сочли ее полезной;
в) те, кто получил помощь по интеграции в коллектив, часто отмечали, что она была основана на логистике и практических сторонах работы: знакомство с коллегами, экскурсия по организации, демонстрация оборудования и объектов производства; однако гораздо более полезным для 56 % опрошенных оказались бы конструктивная обратная связь, ознакомление с внутренней политикой и структурой компании, а также рассказ о динамике отношений в команде. Об этом свидетельствуют три наиболее актуальных проблемы новых руководителей:
— недостаточное понимание принципов работы организации: 69 %;
— культурное несоответствие: 65 %;
— сложные отношения с новыми коллегами: 57 %.
Майкл Д. Уоткинс убежден, что эффективная программа адаптации руководителей может ускорить наступление точки безубыточности, когда прибыль от назначения нового руководителя начинает превышать затраты на 40 %. Компаниям нужны системы оценки управления рисками, связанными с возможными последствиями от увольнения руководителя высшего звена или низкой эффективности его работы.
В новом издании «Первых 90 дней» Уоткинс описывает несколько способов ускорения роста сотрудника. Он предлагает ввести единую для всей компании систему адаптации к новой должности, которая включает:
1) изучение задач, обязанностей нового руководителя и тех возможностей, которые открываются перед ним;
2) изучение технических, культурных и политических аспектов должности руководителя в данной компании;
3) использование модели «пяти бесед»: ожидания, стиль руководства, ресурсы и отношения руководством, отношения с подчиненными;
4) определение приоритетов нового руководителя и плана достижения первых результатов.
Также бывает полезно выделить новым руководителям время на подготовку перед вступлением на новую должность. Этот вывод сделан на основании мнения 74 % руководителей, опрошенных компанией Egon Zehnder. Помощь и поддержка со стороны предшественника и совета директоров, знакомство со структурой, изучение культуры компании, коучинг, обратная связь и четкость ожиданий — все это имеет очень большое значение. Когда новый руководитель только вступает в должность, он нередко недооценивает масштабы работы и неверно оценивает то, как новые идеи будут встречены новыми сотрудниками: коллегами, начальниками и подчиненными, на которых перемещения по карьерной лестнице оказывают непосредственное влияние.
-----
Источники:
- XII Международный семинар руководителей EgonZehnder. Переход руководителей на новую должность (2013).
- M. D. Watkins. The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter, Updated and Expanded. Harvard Business Review Press, 2013.
Главный менеджер библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО