ЧАСТЬ 1. Павел Яблочков, первый миллион, кредит под 36 % годовых
— Добрый день, я Андрей Шапенко, и у нас в гостях Самвел Аветисян, сооснователь компании «Яблочков». Самвел, почему «Яблочков»?
— «Яблочков» — потому что Tesla. Я читал многое об истории русской электротехники, и в этой истории было несколько ярких личностей, причем эта история достаточно типичная. То есть и в XXI веке русские инженеры, придумывая какие-то новые изобретения, не могли найти деньги на их реализацию в России и уезжали в Париж, Берлин и другие тогдашние мировые столицы, искали там финансирование, находили его и делали там заводы. Яблочков был одним из них. «Русский свет, северный свет» называли его изобретение — лампочку, и он осветил Париж этими лампами. И только потом, добившись успеха там, вернулся обратно и здесь нашел спонсоров, чтобы открыть завод, который буквально в двух зданиях от нашего нынешнего офиса находится.
— Вы строите заправки для электромобилей. Как вы начали, расскажи, как ты пришел к этой идее? Почему?
— Нас попросил ВУЗ помочь в организации строительства зарядной станции на территории университета. Я тогда не знал, что такое зарядные станции, вообще ничего не знал, просто мне сказали: «Ты инженер, разберись!». Ну, я разобрался. Оказалось, что можно самому собрать из разных кусков, которые можно купить в магазинах, зарядную станцию.
— То есть ты погуглил в интернете…
— Да.
— Купил какие-то запчасти, собрал зарядную станцию, которую поставил во дворе Политехнического университета?
— Да, она обошлась в десять раз дешевле, чем рыночная — если бы я покупал готовую в магазине. Я понял: большой разрыв, можно попробовать сделать бизнес. И месяца три-четыре я просто собирался с мыслями. Начал искать компаньонов, в итоге поиск привел меня к первому инвестору — моему бывшему руководителю, он посмотрел цифры, согласился, и мы начали.
— Сколько денег он дал?
— Началось все с миллиона рублей.
— Миллион рублей. На что?
— Чтобы начать какие-то первые действия, нанять какой-то небольшой штат, снять офис, закупить лабораторное оборудование, столы, компьютеры и начать ОКР (опытно-конструкторскую работу — прим.). Ну и потом потихоньку, конечно, бюджет рос.
— Откуда он брался?
— Мы заранее с инвестором обговорили, что на операционную безубыточность выйдем через три миллиона, то есть надо было три миллиона рублей потратить. Конечно, наши планы не оправдались. У нас вообще за все два с половиной года жизни компании наши планы ни разу не оправдались, иногда и в хорошую сторону. И сейчас, когда меня просят что-то спланировать или показать какие-то данные, я на берегу говорю, что приложу все свои усилия, но я уверен, что через полгода мы будем здесь в этой комнате разговаривать о том, почему эти планы не сбылись.
— Я не верю, что ты так разговариваешь с инвесторами. Как на самом деле ты с ними говоришь для того, чтобы они дали тебе денег?
— Если инвестор не понимает, что он вкладывается в рискованный бизнес, я не хочу иметь с ним дело, потому что через три месяца будет истерика. А я не хочу отвлекаться на истерику. Я лучше потрачу больше времени, найду инвестора, который принимает риски и понимает, куда он вкладывает деньги, чем возьму на борт неквалифицированного человека. Я в России встречал, наверное, только десяток человек, которые понимают, что такое вложиться в технической стартап. И они все прекрасно понимают, что такое риски. У них, как ни странно, есть большие успехи, то есть они с «иксами» выходят из компании, либо зарабатывают на дивидендах через пару лет.
— Первая продажа как состоялась?
— Я со смешного начну. Мы думали, что у нас станция будет через три месяца после открытия, и мы такие: «Так, надо планировать наперед. Давайте начнем сейчас продавать, потому что продажи сложные. Если сейчас продадим, то вот как раз к моменту, когда мы продадим и нужно будет отдавать станцию, она у нас уже будет готова». И мы пошли по каким-то компаниям вроде «Россетей» рассказывать о нас и продавать. И нам буквально на второй или на первой встрече: «Ребят, супер, привозите завтра, у нас все готово. Вот, подключайте». И у нас такое было… неловкость некая возникла. И мы поняли, что пока не закончим, лучше не продавать. В итоге мы, конечно, потратили не три месяца, а девять. И через девять месяцев, как раз когда станция была готова, первый вариант, мы были в Москве. Компания, которая занимается строительством АЗС, обычных бензиновых, сдавала в эксплуатацию станцию где-то в Тверской области. И их поставщик, который у них был, должен был поставить им зарядную станцию, но по каким-то причинам он не смог сделать это вовремя. Они в срочном порядке искали кого-то, кто им поставит станцию. И так получилось, что вот буквально мы с ними встретились, и ситуация произошла через неделю. Они сразу набрали, сказали привозить. И мы, опять же, не будучи готовыми к тому, что через две недели нужно что-то отгружать, в авральном режиме отгружали эту одну станцию. Тогда у нас там было уже не пять, а условно семь человек. Но это все еще были инженеры и разработчики, которые не привыкли часто работать руками. И мы сами не до конца понимали весь процесс производства — как он идет в цеху, как все собирается, где могут быть подводные камни. Мы всего этого не понимали, и мы, конечно, набили шишек. Но мы, кстати, вовремя отгрузили станцию.
— Где вы ее производите — в России, в Китае? Вы на аутсорсинг отдаете или у вас свое производство? Как вообще собираются все эти станции?
— Как это выглядит сейчас: мы делаем заготовки, как для пиццы, многих-многих кусков станции — крупных узлов, из которых она состоит. Часть из них мы разрабатываем сами — как мы считаем, эти узлы самые интеллектуально нагруженные, то есть там больше всего разработки и больше всего добавленной стоимости. Процентов 70 или 60 компонентов мы просто берем на свободном рынке. Большинство этих компонентов продается в любом электротехническом магазине. То есть точно так же, как я собирал первую станцию: их можно просто заказать, и через пару дней их привезут. И вот из этого микса по ТЗ заказчика, а они всегда разные, мы собираем некую «солянку», которая должна работать.
— Кто ваши конкуренты?
— Мы добрались до уровня, где выше нас остались только мейджоры. Остался Enel, остались ABB, Schneider, Siemens. Это игроки с огромными бюджетами, у нас они не такие. И получается, что мы пришли на перестрелку с перочинным ножиком. И это очень грустно.
— А какая стратегия? Становиться Enel или ABB или продаваться кому-то? Зачем ты это делаешь?
— Хороший вопрос. У нас есть заразительный пример наших азиатских партнеров, тех, с кем мы работаем в Азии. Мы ездили по заводам, и мы видели, как компании вырастали за двадцать лет из маленьких буквально сараев в огромные заводы, просто производя продукцию, которая может конкурировать с большими мейджорами. Сейчас мы видим, что даже с нашими очень плохо выстроенными процессами, а пока они плохо выстроены, потому что у нас идет хаотичный рост и мы постоянно работаем, работа не кончается... Мы все еще можем конкурировать по ценам с мейджорами. Нам кажется, что нам нужно продолжать работать в направлении преобразования энергии, потому что сейчас все больше и больше устройств питаются от батареек и, соответственно, там нужен постоянный ток. А в сети у нас течет переменный. Мы открыли компанию на очень быстрорастущем рынке, и мне кажется, места хватит всем. Здесь должны появиться новые игроки так или иначе. Я бы хотел быть тем игроком. И для роста нужны деньги. Вот эту потребность в деньгах я уловил, когда нам в США объясняли разницу между европейскими компаниями и американскими компаниями из Силиконовой долины. И там показан график роста и у европейских компаний — график роста медленный такой, несколько процентов в год, на протяжении 150 лет. А у американских компаний — они все клюшкообразные: то есть до какого-то момента они медленно развиваются в гараже, делают какой-то продукт, который оказывается успешным, и потом у них начинается просто невероятное вливание денег, и они вырастают.
— На этой клюшке вы где уже?
— Мне кажется, что вот в этой точки перегиба как раз. У нас сейчас подошло то самое время, когда нам нужны большие инвестиции. Мы сделали линейку продуктов, которая востребована на рынке, чтобы организовать хороший коммерческий отдел, выходить на другие рынки, захватывать соседние ниши, которые, в принципе, по технологиям очень сильно похожи на наши. Нам придется доработать, делать намного меньше опытно-конструкторских разработок, чтобы вывести продукты на соседние ниши. Есть же не только электротранспорт, есть много других устройств, которые питаются от постоянного тока. Это все очень интересно, и это все динамично развивается, и я вижу эти возможности.
— Когда читаешь интервью разных предпринимателей и инвесторов, они все говорят, что в России венчурного рынка нет. Где деньги?
—Это правда, но я не хочу жаловаться, потому что все-таки люди находят деньги. Мне кажется, и мы скоро найдем. Но это болезненно, то есть это сложно. Во-первых, маленькому бизнесу технологическому никто не хочет давать в кредит, потому что огромные риски по невозврату кредитов. При этом если дают, то ставки огромные. Бывает, что 36 % годовых мы платим за кредитные деньги; как мне кажется, это очень много. Если мы выживем — мы вырвемся на «открытую воду»; мне кажется, нам очень просто станет работать, потому что мы получим кредитные деньги под другой процент.
— Как Яблочков уехал в Париж, стал освещать Елисейские поля… Вы хотите уехать или вы не хотите уехать?
— У нас нет цели принципиально уехать отсюда, нас ведет наш бизнес. Вот мы видим возможность в Америке и в Европе открыть компании, получать там кредиты под другие проценты, мы видим там рынок.
— В Америке есть Tesla, которая сама ставит станции, которая более известна и более популярна.
— Они практически все части своей системы закупают. Если мы, условно, 40 % своих узлов делаем сами, они, наверное, процентов десять всего делают сами. Может быть, 15 %. Все остальное, опять же, им white lable (производство продукта для стороннего бренда — прим.) поставляет готовые запчасти.
— Почему вы не делаете white lable? Вообще зачем производить самому, если можно купить — так же, как они это делают?
— Не все можно купить, к сожалению. И не все компании готовы продавать. Teslа, например, покупает готовое у кого-то, она заказывает конструкторские разработки специально под себя, то есть этот производитель никому другому, кроме Tesla, не продаст в течение длительного времени по каким-то внутренним договорам. Мы уже несколько раз сталкивались с этим, что да, на заводе в Китае производится какая-то плата или что-то делается, но «извините, это только вот для китайского правительства» или «только для немецкой какой-то крупной компании», потому что они заплатили за разработку. «Вам мы не сможем это продать», — и это нормально, потому что это секреты технологические, и они дорого стоят.
— Какой сейчас плюс-минус объема вашего бизнеса, количество станций, где они стоят, какой масштаб?
— Масштаб очень маленький и очень скромный, но по меркам России большой. Мы до июля 2019 года продавали только станции, которые заряжают переменным током. Они недорогие, порядок цен — 200–300 тысяч за единицу, и мы продали около десяти таких. Нам этого хватало, чтобы худо-бедно существовать. Вот в июле мы получили очень большой заказ, опять же, по нашим меркам, на 22 миллиона рублей на супертехнологичные ультрабыстрые зарядные станции, которых никто на территории СНГ не продавал, не ставил, и в мире их производят единицы, всего несколько компаний — вот эти мейджоры, о которых мы говорим. Нам пришлось очень болезненно вырасти за два-три месяца, и вот буквально на следующей неделе мы этот очень большой заказ отгрузим.
— Самвел, из каждого утюга звучит, что в России с бизнесом беда: кошмарят, отжимают, налоговая приходит, а вы поставляете станции в Беларусь, высокотехнологичные станции, ставите зарядки в России. В чем секрет?
— Слушайте, мне кажется, если с таким настроем начинать делать бизнес, то вообще не стоит начинать. Наверное, мы были не до конца информированы о ситуации, поэтому смело открыли бизнес. Мне почему-то кажется, что чем сложнее и технологичнее бизнес, тем позже его приходят кошмарить. Когда это киосочный бизнес или просто ты рантье, то там, наверное, очень просто его отжать, забрать и все остальное, потому что понятно, как с ним работать. Когда нужно руководить технологическим бизнесом, тут нужны определенные компетенции, склад характера и ума. И зачем этим заниматься, если можно более понятные активы отжимать и кошмарить?
— Зачем ты все это делаешь?
— Мне удовольствие это приносит. Я каждый день чувствую себя живым, в тонусе, мне в радость эти проблемы. Вообще, я считаю, что надо выбирать бизнес по тем проблемам, которые он приносит. Я недавно это в какой-то книге прочитал, прям 100 % правда.
— Выбирать бизнес по тем проблемам, которые он приносит, или которые он решает?
— Нет, которые он приносит. Надо не по положительной стороне бизнес выбирать, а по негативной стороне. Если есть негативная сторона бизнеса — а она везде есть, я уверен — и она тебя устраивает, она тебе нравится, ты любишь вот эти проблемы решать, то это твой бизнес.
— Ты инженер, который стал основателем компании и, по сути, управленцем. Как ты себя в этой новой роли чувствуешь? Какие сложности?
— Я пошел учиться в СКОЛКОВО, отчасти потому, что, пока мы строили электромобиль, я прям вот на кончиках пальцев ощущал недостаток управления и вообще менеджмента в команде. Я отчасти плохо делал свою работу, и люди, которые стояли над о мной, еще хуже ее делали. Все это было похоже на большую кашу. Я понимал, что разработка должна быть другой. У меня несколько знакомых учились в СКОЛКОВО, я видел их трансформацию, по крайне мере внешнюю. Они даже говорить стали по-другому. Я успел еще прочитать книгу Щедровицкого, в которой я понял только процентов двадцать от того, что там написано. И эти 20 % мне помогли понять, что управление или управленцы — это не дармоеды, которые просто так едят свой хлеб, а всю работу делает инженер. Это действительно люди, без которых успех общий невозможен, это просто часть процесса работы. И здесь тебе больше с какими-то ментальными конструкциям приходится сталкиваться, ты должен как бы придумывать некое состояние в будущем и выстраивать план достижения этого возможного будущего. А по дороге этот план приходится часто корректировать.
— Расскажи, каких людей ты набираешь к себе, что они должны знать, что они должны уметь, что они должны тебе сказать на собеседовании, чтобы ты взял их на работу.
— Недавно мы вывели формулу, кого берем на работу: мы берем «униженных и оскорбленных». Я объясню, чтобы это не показалось унизительным. Из-за того, что мы стараемся держать расходы на минимуме, я ищу таких же ребят, каким был я три-четыре года назад. Которые хотят делать классные вещи в жизни, интересные с технической точки зрения, но им в предыдущих компаниях по каким-то причинам не давали этого делать и заставляли делать не очень интересные вещи, еще и мало платили и при этом очень плохо ими управляли. Таких на нашем рынке инженеров очень много, их, главное, найти. Главное, чтобы их техническая компетенция была высокой. И мы стараемся привлекать таких ребят. У нас нет инженерного шовинизма никакого, просто как-то так получается, что даже тех людей, которых мы берем на неинженерные работы, — все равно у них инженерный бэкграунд. Но это не специально происходит.
— Означает ли это, что, когда я буду выбирать институт для своих детей, я должен выбирать технический вуз для того, чтобы они были успешны в будущем?
— Мне кажется, что успеха добиваются счастливые люди. Вот поэтому, если человек делает то, что ему нравится, то, что он любит, он, скорее всего, будет успешен, ну или как минимум будет счастлив. Поэтому надо ни в коем случае не заставлять ребенка идти куда-то, куда вы хотите, чтобы он пошел.
ЧАСТЬ 2. Королёв и Илон Маск
— Самое большое впечатление на меня произвела книга про Королёва, написанная в 1994 году советским журналистом, который собирал ее тридцать лет. Он писал ее в советское, «красное» время, когда цензура была большой, и там по чесноку нельзя было написать про Королёва. Вышла она в 1994 году, и как раз там очень много информации без купюр. Она очень толстая, как словарь, и там очень много картинок, фотографий, все очень интересно. Человек прошел через много решений, через три революции, ГУЛАГ. Настоящий триллер, история каких-то свершений и достижений, провалов. Он очень близко был к смерти. Для меня это было очень интересно и показательно, потому что он один из немногих за последние сто лет в российской истории, кто не копировал, и рядом с ним никто не шел в мире. То есть он был абсолютно один, как в космосе. Часто бывает человек в вакууме. Но даже соратников у него не было за границей, где он мог приехать на какую-нибудь научную конференцию, с кем-то что-то подобное обсудить. И, в принципе, его личность до смерти скрывали; то есть он на параде в честь Гагарина очень скромно стоял в стороне и наблюдал за всем этим действием, потому что никто не мог знать, кто на самом деле этот великий конструктор, который отправил Гагарина в космос. Я пытался найти какие-то такие вот секреты мастерства в этой книге, чтобы самому как-то позаимствовать в работу. И я нашел то, что меня еще раз подтолкнуло к тому, чтобы я меньше занимался технической стороной вопроса, хотя меня постоянно тянет вернуться и начать делать что-то руками. Он про какого-то из своих коллег, я не помню фамилии, сказал, что тот «ремесленник». Его подчиненный спросил: «Почему вы считаете, что он ремесленник?». А Королёв говорит: «А у него в кабинете кульман стоит». То есть он сам чертит, а он — директор КБ; директор КБ не должен ничего сам чертить.
— Кроме Королёва кто-нибудь еще тебя вдохновляет из предпринимателей? Например, Илон Маск?
— Сейчас, наверное, нет. Я очень много противоречивой информации про него знаю, просто потому что мы в одной области работаем. Безусловно, он великий человек, но меня он не вдохновляет. Я просто знаю, что Tesla в 2008 или 20005 году придумали два инженера; потом появился Илон Маск, который по-простому купил этот стартап. По большому счету Tesla — это очень красивая маркетинговая история, которая привлекла очень большие деньги. Условно, в России Илона Маска бы не было. И вот в этом и прелесть Королёва, что он, наверное, тоже из каждого утюга слышал, что его могут посадить или расстрелять, но не боялся и делал. Может быть, это то, чего нам не хватает.
— Может быть, вам нужен Илон Маск для того, чтобы стать единорогом?
— Да, вероятно. Я про себя понял, что мне очень тяжело быть фронтменом и говорить о том, чего нет. Есть такой принцип fake it till you make it — «притворяйся, пока не сделаешь», мне он чужд. Из-за таких людей, таких компаний, мы часто срываем сроки по заказу. Они врут нам о том, что у них что-то есть, даже не предполагая, как они это сделают. И для меня вообще нонсенс: либо ты, условно, бегун-марафонец, либо ты не бегун-марафонец. Тогда не надо всем рассказывать, что ты классный бегун-марафонец. Должно быть соответствие картинки и твоих действий или того, каким ты пытаешься быть.
— Кстати, про марафон. Вот раньше все ходили в баню, выпивали, в крайнем случае играли в гольф. Сейчас все бегают — марафоны, мейджоры, триатлон. Каждый второй из СКОЛКОВО триатлет, айронмен… Ты как-то бегаешь?
— У меня своя история, связанная с этим. Скажем, я бегал, когда это было не модно. В итоге, в 2008-м или в 2009-м я пробежал марафон за 3 часа 12 минут, и после этого я понял, что мне не нтересно больше бегать. Цель достигнута, я не хочу повторять, да мне и надоело. Три-четыре года я бегал, а потом через пару лет это стало очень популярным. И я сейчас анализирую себя — почему я тогда бегал? Потому что у меня была другая цель, я реализовал свои амбиции через бег. В университете мне было легко учиться, не было никаких вызовов, я не знал, как себя применить, и всю свою энергию я тратил на бег. Мне кажется, что люди много тратят времени на свое увлечение, когда их работа не дает им полностью раскрыться. Вот это мое мнение, оно может быть ошибочно, я поэтому никому его не навязываю. У меня были планы прыгнуть пятьдесят раз с парашютом, получить лицензию «про» и начать летать в костюме белки-летяги. Был прямо готовый план на полтора года с прыжками. Как только у человека появляется путь самореализации, который ему нравится, мне кажется, он про все эти вещи забывает.
— Ты как-нибудь отдыхаешь, расслабляешься — или тебе не надо?
— Надо, но я люблю лежать звездой просто на кровати по выходным, это лучший вид отдыха вообще. Так как у меня очень много времени уходит на работу, я стараюсь больше свободного времени проводить с женой. Вообще, мне кажется, если бы ее не было, меня бы тоже сейчас здесь не было. Она на себя принимает все удары семейной жизни. Она — 70 % моего успеха.
— Расскажи подробнее, как это происходит? Почему 70 %? Какова роль жены в предпринимательской истории?
— Она была не первой моей девушкой, и мне есть с чем сравнивать в смысле отношений в паре и эмоционального фона. Мне кажется, что большинство женщин требуют внимания. Все женщины требуют внимания. Из-за того, что у меня за последние два года случилось в жизни, — СКОЛКОВО, «Лидеры России», бизнес, бесконечно отнимающий время, — этого внимания ей было крайне мало, и она могла бы устраивать мне просто ад дома. А она всячески меня поддерживает, направляет в сложные моменты. У меня была такая ситуация перед финалом «Лидеров России» в Сочи — мы дома разговаривали о том, какую должность мне могли бы предложить. Там были собеседования прямо в процессе конкурса, причем с какими-то топами, которые могли вот прямо в режиме реального времени сказать: «Хочешь на меня работать?». И мы обсуждали, кем бы я смог согласиться работать, чтобы бросить свой бизнес, и у меня такие начались темы: «Вдруг в Министерстве энергетики руководителем департамента, там какой-нибудь крупный завод, там директором производства…». Она начала плакать. Я был реально шокирован, это не выдуманная история. Она начала плакать: «Я была с тобой, вышла за тебя замуж, потому что ты увлеченный человек, идешь за своей мечтой, и тут ты собираешься бросить это ради какой-то зарплаты на этой работе». Я был в шоке, я тогда сказал: «ОК, я не буду соглашаться ни на какие предложения». Единственное, мы с ней договорились, что, если мне предложат возглавить «Роскосмос», я соглашусь.
— Есть ли что-то, во что ты веришь, а люди вокруг не верят, и приходится это им постоянно доказывать словом или делом?
— В электромобили они не верят. Мы когда в 2017 году открывались, только ленивый не говорил, что мы занимаемся какой-то ерундой, особенно люди с деньгами. Прошло два с половиной года, я ни капли не жалею. Мне кажется, мы попали в отличное время, прямо сейчас рынок «бумит». Следующий шаг крутости в привлечении денег, когда инвестор не из твоей отрасли, не понимающий вопрос, все равно хочет в вас вложиться. Вот если мы такого когда-нибудь добьемся, то это будет вообще космос. Пока мы вышли на предпоследний уровень, где инвесторы из отрасли понимают ценность и, мне кажется, мы поднимем деньги.
— Ну и напоследок, какой совет ты дашь людям, которые хотят начать технологический бизнес в России?
— Слушайте, ну, тут надо прямо отдельную передачу записывать, какой совет дать. Я думаю, что вам нужно повстречаться с ребятами, кто хотя бы на год или на два впереди вас идет. Мне кажется, самый правильный ментор, который может быть, вот именно с которым ты регулярно общаешься, хотя бы раз неделю или раз в месяц. Это человек, который идет на год, на два впереди тебя. То есть он прямо лбом прошибает все эти проблемы, все камни подводные собирает, а ты просто можешь в фарватере идти. Безусловно, у тебя тоже будут свои проблемы, но просто их будет на порядок меньше. И так как они начинают, то первый совет — почитайте, по-моему, это называется «Настольная книга инвестора» или «Золотая настольная книга инвестора» («Настольная книга венчурного предпринимателя», Эндрю Романс — прим.). Вот там очень подробно и четко описано, как работают здоровые институты привлечения денег в стартапы. Как можно выходить и заходить в бизнес, как привлекать деньги вообще. Вся инфраструктура, безусловно, написана про Силиконовую долину, но уже очень многие эти инструменты работают в России. И при желании, в принципе, все институты, кроме тех, которые запрещены законодательством, можно здесь ассимилировать. Опционы, которые мы делали для сотрудников наших, инженеров, — мы были на северо-западе первой компанией, которая делала такого рода опцион. Мы потратили четыре месяца, чтобы оформить эти бумаги, но нам было это принципиально важно, чтобы ребята понимали, что они тоже часть, что это и их компания.
Все инвестиции в такие компании приходят из частных рук, то есть там просто богатые люди, которые заработали в других сферах, владельцы заводов, которые понимают, что их продукт сейчас уже уходит с арены. Им нужен какой-то новый драйвер. Эти люди инвестируют в технологические маленькие компании, которые точно так же, как и, наверное, везде, умирают сотнями, но некоторые из них добиваются успеха и как раз становятся теми самыми драйверами для людей, которые инвестировали в них. Я по пальцам одной руки могу пересчитать людей, с которыми я встречался в России, которые мне показались квалифицированными достаточно, чтобы быть «ангельскими» инвесторами. Если бы создать институт «ангельских» инвесторов рядом со СКОЛКОВО, было бы очень круто.
— Самвел, спасибо, что пришел.
— Мне было очень приятно, я с удовольствием приехал в Москву поговорить.
— Ждем миллиарда.
— Ждите, я с удовольствием дам еще одно интервью с миллиардом.
