Нестандартный подход к решению этой проблемы предлагает американский автор Michael Michalowicz в своей книге «Profit First».
Автор, пройдя через запуск и продажу собственного неприбыльного бизнеса с последующей полной потерей денег в результате инвестирования в десяток новых бизнесов, разработал альтернативную концепцию управления финансами и прибыльностью в малом бизнесе (в американском изводе этого термина — т.е. до $50М): концепцию откладывания плановой прибыли СРАЗУ при получении денег от клиента.
В основе — смещение психологического фокуса: вместо принципа «Продажи - Расходы = Прибыль» руководствоваться принципом «Продажи - Прибыль = Расходы».
В рамках этого принципа он призывает СРАЗУ откладывать — на отдельные от основного счета — заданную норму прибыли, «зарплату» управляющего собственника за выполнение трудовых обязанностей и прогнозные затраты на налоги от всех поступлений, используя на оплату расходов только остаток (откуда и название книги: «Profit First» или «Сначала — прибыль»).
Хотя, казалось бы, обе формулы практически идентичны, на практике смена фокуса психологически заставляет собственника и остальной менеджмент более вдумчиво относиться к затратам и плясать при несении затрат от наличных ресурсов, а не от того, что считается «логичным» и «правильным». Автор утверждает, что такой подход помог тысячам малых бизнесов, которых он или его коллеги через эту призму консультировали, выйти из хронических убытков в прибыль.
Интересные потенциально полезные и практичные идеи в книге
1. Надежды на то, что рост сам по себе приведёт к появлению доходности обычно призрачны — расходы растут ещё быстрее, учитывая, что быстрый рост требует инвестирования авансом. Откладывать решение проблемы чрезмерных затрат «на потом» на том основании, что надо ‘вкладываться в развитие’ для большинства бизнесов — путь в тупик.
2. В качестве критерия размера бизнеса надо смотреть не на размер выручки, а на размер добавленной стоимости (в его терминологии — «Real Revenue»), т.е. выручки за вычетом закупаемого сырья / себестоимости товаров и оплаты подрядчикам. Это спускает некоторые бизнесы (основанные на перепродаже) с небес на землю.
3. Управляющий собственник должен получать не только прибыль, но и компенсацию за выполнение трудовых обязанностей («зарплату»). Для бизнеса размером $10M..$50M в качестве ориентира он предлагает 3% от выручки в качестве ‘зарплаты’ и 15..17% — в качестве прибыли.
4. 50% прибыли, отложенной сразу в результате отчислений из поступлений на специальном счёте (см. выше) — рекомендует распределять собственнику по результатам квартала. Это создаёт мотивацию продолжать борьбу за прибыльность и не опускать руки.
5. Переход от текущего состояния (вероятно — малоприбыльного) к целевому он предлагает делать постепенно, сдвигаясь от текущего состояния шагом в 1% от выручки в квартал для прибыли и в 1% также в квартал — для «зарплаты» собственника. Более быстрое движение приводит к провалу, так как не удаётся перестроить мышление и внутренние процессы.
6. Для упрощения управления денежными потоками предлагает установить всего два платёжных дня в месяц: 10-го и 25-го.
7. Основной резерв сокращения затрат в малом бизнесе — это персонал. Оцените всех своих сотрудников на предмет их вклада в производство прибыли. Если он неясен или мал — сокращайте. Тот же принцип — вклада в производство прибыли — стоит использовать и при анализе целесообразности других затрат.
8. Другой ключевой резерв повышения эффективности — фокусировка в части клиентской базы: фокус на «лучших» клиентах и продуктах (как по типологии, так и в отраслевой части) и отсев «худших». «Худшие» отвлекают ресурсы и время от развития «лучших».
