Перестать мыслить шаблонами: как цифровые платформы и индивидуальный подход к клиенту меняют рынок деловых поездок

Ловушка универсальности

Долгое время рынок деловых поездок развивался линейно. Сначала офлайн-бронирование, затем — онлайн для всех. 

Агентства предлагали универсальный букинг-тул для всех — от крупных корпораций до малого бизнеса. Считалось, что одна мощная система закроет потребности каждого. На практике все оказалась сложнее. Крупный бизнес упирался в потолок кастомизации, а малый и средний просто  задыхались  от функций , которые  им не были нужны, но стали обязательными. Универсальность оказалась ловушкой.

«Готовых инструментов и ИT-решений под конкретные задачи  B2B на рынке долгое время не было, — вспоминает Галина. — Многие агентства, по сути, были вынуждены самостоятельно разрабатывать онлайн-продукты под требования корпоративных заказчиков. Пришлось наращивать экспертизу в ИT, а в дальнейшем — делать совместные интеграционные проекты и связывать собственные продукты с экосистемами клиентов, чтобы обеспечить автоматическую передачу данных между системами и решать другие задачи».

Накопленного опыта перестало хватать. Для поиска новых точек роста требовались системные знания. Так Галина оказалась на программе «Переход в ИИ: трансформация бизнес-процессов» в Школе управления СКОЛКОВО.

Запрос: от экспертизы к системе

К моменту поступления в СКОЛКОВО Галина была одним из самых опытных игроков рынка: 16 лет в индустрии и десятки успешно внедренных проектов. 

Внутри компании ее знали как отличного эксперта, но она ощущала потребность в более глубоком и системном понимании того, как технологии меняют бизнес-модели и стратегии.

Обучение дало не столько готовые ответы, сколько новую оптику: 

1. Инструменты для трансформации бизнеса. Программа дала новые методы анализа и перестройки процессов. Результат: новые продукты, расширение портфеля, рост рентабельности.
2. Системное мышление. Мозаика из разрозненных кейсов наконец сложилась в работающую модель.
3. Коллаборации. Способность находить общий язык и выстраивать партнерства с другими бизнесами холдинга дала измеримый экономический эффект.
4. Стратегическое мышление. Понимание, как формулировать и транслировать стратегию так, чтобы она чтобы она объединяла сотрудников, а не спускалась директивно сверху вниз.
5. Нетворкинг за пределами индустрии. Доступ к лучшим практикам компаний-лидеров из других секторов — часто они дают больше, чем бенчмарки внутри своего сектора.
6. Личная трансформация. Галина приняла решение покинуть компанию, в которой проработала долгое время, и начать свой новый карьерный путь. 

«Я получила невероятное расширение кругозора, мощный интеллектуальный толчок, бесценную сеть контактов и смелость для изменений», — отмечает Галина.

Новый путь привел в компанию Випсервис. 

Инсайт: три клиента, которых не замечали

Первое, что сделала Галина в новой компании по итогам обучения в СКОЛКОВО, — не внедрила новую ИT-систему, а запустила исследование.

Рынок привык делить клиентов на «крупных» и «мелких». Исследование показало: делить нужно иначе.

• Профиль №1. Классический офлайн. 35% рынка.
  Им не нужны интерфейсы. Им нужен телефон и живой человек на том конце провода,которому можно просто сказать: «Сделай».
• Профиль №2. Сложный онлайн. 30% рынка.

Крупные корпорации с разветвленной структурой согласований, интеграциями в системы управления ресурсами предприятия (ERP), жесткими требованиями к безопасности. Им важна бесшовная интеграция, обмен данными, автоматизация.

• Профиль №3. Упрощенный онлайн. 35% рынка.
  Малый и средний бизнес. Им нужно быстро, дешево и без лишних опций. Они не хотят знать, как устроен двигатель. Им нужно просто ехать.

«Это текущая картина. Через пару лет она изменится, и мы это понимаем, — говорит Галина. — Но главный вывод, который мы можем сделать сейчас: пытаться закрывать потребности всех сегментов одной универсальной системой — тупик».

Стратегия: три платформы вместо одной

Пока конкуренты пытались нарастить функциональность универсальных систем, делая их мощнее и сложнее, Випсервис пошел другим путем.  Вместо одной «моносистемы» компания создала три сервисные платформы — под каждый из обнаруженных клиентских  профилей.

«Большинство тревел-игроков закрывают один или два варианта, мы же предлагаем все три линейки в одной экосистеме», — объясняет Галина.

Клиенту больше не нужно подстраиваться под продукт. Продукт подстроился под клиента.

Кризис как проверка стратегии

Пандемия обнулила командировки. Затем рынок столкнулся с уходом глобальных систем бронирования, остановкой трансграничных платежей, изменением привычных маршрутов. Вопрос безопасности данных вышел на первый план.

Випсервис в этой ситуации спасли решения, принятые задолго до кризиса, они сработали как подушка.

Что сработало:

Кастомизированный подход

Три сервисные платформы — под каждый профиль клиента — стали не просто удобством, а настоящим конкурентным преимуществом компании: клиент получил ровно тот функционал, за который готов платить, без лишних опций.

Технологическая база

За несколько лет до пандемии в холдинге создали транспортный агрегатор Ticket.me. Платформа объединила все действующие NDC-решения перевозчиков (New Distribution Capability — стандарт прямого обмена данными между авиакомпаниями и агентами, который позволяет продавать расширенный контент в обход глобальных дистрибутивных систем) и ключевые дистрибутивные системы. Когда глобальные платформы ушли, это решение позволило не просто сохранить функциональность, а оперативно интегрировать российские системы бронирования.

«На рынке с нашей помощью появился продукт с единым отраслевым протоколом и уникальным контентом по авиа- и железнодорожным перевозкам», — поясняет Галина.

Адаптивность команды

Технологическая база — необходимое условие, но не достаточное. Параллельно пришлось перестраивать технологические цепочки, внедрять новые решения для бронирования, решать вопросы с трансграничными платежами и выстраивать логистику заново. Команда работала без раскачки — именно это позволило пройти кризис без потерь.

ИИ без иллюзий

Индустрия деловых поездок — многотранзакционная и рутинная. Именно здесь эффект от автоматизации проще всего измерить.

Рынок уже готов к изменениям: искусственный интеллект вошел в частную жизнь, пользователи понимают его эффект и ждут того же от бизнес-инструментов. В компании к этому относятся трезво: вопрос не в тотальной замене людей, а в перераспределении задач и повышении ценности сотрудников. Рутинные процессы уйдут машинам, консультанты смогут сосредоточиться на сложных задачах, требующих профессионализма и эмпатии. Бизнес получает возможность масштабироваться, экспертиза команды растет.

Клиент меняется. Сегодняшнее деление на три профиля — 35% офлайн, 30% сложный онлайн, 35% упрощенный онлайн — не константа.

«Через пять лет картина изменится кардинально, — говорит Галина. — Порядка 70% клиентов полностью перейдут в онлайн. И наличие ИИ в функционале станет не преимуществом, а необходимостью».

Рынок движется к модели, где технологии —  базовый слой, а человеческий сервис — надстройка, за которую клиенты готовы платить. В Випсервисе к этому готовы и считают, что действовать нужно взвешенно, с фокусом на экономику и пониманием, что в эпоху цифры человеку нужен человек.