Виталий Начаркин, СЕО и владелец компании GFC (Global FoodTech Company), рассказывает, как удалось организовать маркетплейс в этой специфической сфере. Пути развития подсказала учеба Виталия на программе СКОЛКОВО Digital Shift.  

«Прежняя модель торговой фудсервисной компании меня не устраивала, потому что отдача относительно вложенных временных ресурсов и капитала была невелика и снижалась. Можно либо бесконечно оттачивать процессы, но это будет улучшение конной повозки, — либо переходить на другой “движок”».

Виталий Начаркин

Пять барьеров на пути цифровизации:

1. Фудсервисная торговая компания — «узкое горлышко» цепочки: новому производителю, тем более небольшому, крайне тяжело попасть в ассортиментную линейку, чтобы занять «три тысяча первую позицию в прайсе», а покупатель (закупщики ресторанов) не рискует работать с незнакомыми поставщиками.
2. Огромная роль человеческого фактора.
3. Непрозрачность цен — о них напрямую договариваются менеджеры двух сторон.
4. Нерыночные механизмы приобретения товара.
5. Низкая скорость распространения информации о новом товаре.

Урок 1: Новое имя может быть интереснее

Казалось бы, компании, давно работающей на рынке, проще запустить сервис нового типа? Виталий решил пойти другим путем — опробовать эффект новизны. Чтобы понять, готов ли продавец к принципу b2c-маркетплейса, в компании не стали «давить авторитетом». Платформа была анонсирована как новый игрок рынка, не связанный с уже известным брендом. После 8 месяцев такого теста компания заявила партнерам, что купила платформу.

Тест показал, что «магия имени», действительно, ни при чем: продавец готов работать по новой схеме, если видит рост продаж. Драйвером изменений стали небольшие поставщики и новые игроки рынка, благодаря которым наполнили недостающие слоты в линейке ассортимента. После того, как рост продаж стал очевиден и начался органический рост пользователей, компания сообщила остальным продавцам-партнерам, что целиком переходит на модель платформы.   

«Мы совместили новый бренд для теста, на который пошли поставщики, готовые к платформенной модели, и нашу клиентскую базу, которая этот товар выкупала. Благодаря этому удалось создать необходимый уровень тяги на платформе. Если бы у нас не было под капотом большой клиентской базы, то добежать до этого формата было бы гораздо тяжелее».

Виталий Начаркин 

Урок 2: «Старая» и «цифровая» команды интегрируются с трудом

— Первый шаг — найм внешней «цифровой» команды — в компании сочли неудачным: «месяцев восемь нам говорили умные слова, рисовали схемы, а мы стояли на месте». После этого CEO Виталий Начаркин выучился на CDTO в Сколково на программе Digital Shift и взял эту функцию на себя.  

— Второй шаг — создание параллельных «цифровой» и «операционной» управленческих команд. 

— Третий шаг — объединение команд: интеграция «цифровых» управленцев в операционный бизнес. Создание ситуации, когда каждый топ-менеджер воспринимает себя еще и как продуктолога, который, строя архитектуру своей функции, сразу видит ее цифровой, настроен на максимальное снижение доли «ручных» операций.

«Если ты начинаешь с нуля, за тобой небольшая команда и объем ответственности, то замышлять цифровую трансформацию не так рискованно. Когда у тебя большой бизнес — надо заводить эту махину в некомфортные зоны выживания. У тебя и так большой объем операционной деятельности, а ты тратишь на цифровые сервисы, отдача от которых будет послезавтра — это огромная финансовая нагрузка. Если не держишь эту историю на кончиках пальцев, то всё может кончиться плохо. Мне проще, я владелец, где-то могу много рисковать, но это требует постоянного пристального внимания. Поэтому в прошлом году я забрал на себя продуктовую функцию, чтобы обладать всей полнотой информации».

Виталий Начаркин

Урок 3: Не надо торопиться с собственными разработками

На первом этапе создания платформы в компании написали собственную платформенную модель с нуля — она работала на этапе теста. Для штатной работы со всей клиентской базой пришлось вернуться к мастер-системе на базе 1С, сочетая ее с элементами других систем под отдельные задачи.   

Сейчас сторонние сервисы используются для управления продажными ценами, рекомендаций формирования дополнительных заказов, управления складами.

«Находим оптимальный баланс — самое значимое делаем сами, а там, где не хватает компетенций или нужна скорость, берем с рынка. Если бы могли, сосредоточились бы на том, что касается платформы, «цифры», а на «физику» — логистику, хранение — привлекали бы профессиональных игроков, но сталкиваемся с тем, что в стране профессиональных игроков очень мало. У нас был неудачный опыт аутсорса логистики, после которого пришлось всё взять в свои руки».

Виталий Начаркин 

«Особый путь» HoReCa оказался мифом

«Нам все говорили, что закупщики ресторанов никогда не будут покупать онлайн — им важно вживую пообщаться с торговым представителем, пощупать товар, приготовить его. Это оказалось не совсем так: в HoReCa работают обычные люди, которые вне работы пользуются маркетплейсами».

Виталий Начаркин

1. Удалось реализовать принцип маркетплейса: начали работать не в модели купли-продажи, а предлагать поставщикам класть товар на ответственное хранение и платить комиссии со сделок. 
2. Прозрачность актуальных цен: они видны всем пользователям, а благодаря созданной на платформе конкурентной среде цены оперативно регулируются продавцами.  
3. Налажен механизм: поставщик в онлайн-формате кликает оферту, отправляет товар на фулфилмент-центр, о чем мгновенно оповещаются клиенты-покупатели — те, для меню которых этот товар релевантен.

Помогли рефлексия и «незамыленный взгляд»

Самым ценным для преобразования бизнеса на программе СКОЛКОВО Digital Shift оказались:

• Посещение передовых компаний, фондов США и Европы во время поездки, организованной программой, анализ их практик;
• Анализ примеров применения платформенной модели, которая трансформирует всю организационную структуру, систему управления и саму бизнес-модель;
• Ежедневная рефлексия полученного на занятиях;
• Постоянная корректировка и наставничество со стороны Николая Верховского.

«Конечно, наш проект значительно менялся на разных этапах защиты благодаря обратной связи от команды, наставника и коллег по группе, и, благодаря их незамыленному взгляду из другой сферы, в нем нашли применение не свойственные нашей прежней бизнес-модели конструкции и сервисы. И хотя практика по мере реализации проекта сильно отошла от первоначального замысла, главное осталось: платформенная модель и онлайн-коммуникации с поставщиками и покупателями».

Виталий Начаркин

Программа СКОЛКОВО Digital Shift:

• дает силы, энергию и, главное, знание-инструментарий для изменений;
• организует networking с прекрасными людьми, и это не заканчивается после окончания программы;
• позволяет заглянуть в будущее моделей бизнеса в разных сферах.