Пожарный режим и хаос в управлении
Руководство требует повысить продажи — и команда бросает все силы на привлечение клиентов. Через месяц-другой компания сталкивается с новой проблемой: она физически не успевает выполнять возросший объем заказов. Срочно приходится переключаться на улучшение сервиса и контроля качества. Затем приходит понимание масштабов перерасхода — и фокус смещается на режим жесткой экономии.
Результат: команда работает в режиме реактивного реагирования, ресурсы распределяются хаотично, а собственник вынужден постоянно «латать дыры» в операционных процессах и не успевает заниматься развитием бизнеса.
Знакомая картина? Это — классический симптом отсутствия четкой операционной модели.
Стратегия и тактика: как выстроить связь между целью и ее исполнением
Прежде чем выстраивать операционные процессы, необходимо определиться с бизнес-моделью.
- Бизнес-модель — это стратегический фундамент компании, который остается неизменным даже в условиях меняющегося рынка. Она отвечает на ключевые вопросы «Что мы делаем?» и «Зачем: какую ценность создаем для клиента?»
- Операционная модель — тактический инструмент реализации. Она отвечает на вопрос «Как мы это делаем?» и описывает конкретные механизмы организации деятельности компании. Ее ключевое преимущество — гибкость и подвижность: она позволяет команде оперативно адаптироваться к изменениям, действовать согласованно для достижения стратегических целей.
Как расставить приоритеты в бизнесе — модель ОРЕХ
Для системного повышения производительности бизнеса используется модель операционной эффективности ОРЕХ.
Ее структура легко визуализируется через образ грецкого ореха, где каждая половинка представляет разные интересы:
- Верхняя часть фокусируется на клиентских ценностях:
- Поставка: объем, скорость, сроки
- Удовлетворенность: качество продукта и уровень сервиса
- Нижняя часть отражает бизнес-интересы:
- Безопасность: производственные риски, охрана труда
- Затраты: ресурсоемкость, себестоимость
В центре системы — «стрелка» операционного конфликта, которая определяет приоритет работы. При хаотичном управлении эта стрелка постоянно перемещается между разными направлениями. Задача руководителя — зафиксировать один ключевой фокус на продолжительный период (не менее 6 месяцев) и планомерно ему следовать.
Пример из практики: В DADA Agency выбрали направление «от Затрат — к Удовлетворенности» и сосредоточились на глубине работы с клиентами вместо погони за количеством проектов. Такой подход позволил менее чем за год увеличить средний чек в 2 раза.
Узнать подробнее об инструментах построения эффективной системы операционного управления для развития и масштабирования бизнеса можно на программе Школы управления СКОЛКОВО.
Найти точку роста: определяем аспект эффективности
После выбора стратегического направления («стрелки») важно найти конкретный аспект, улучшение в котором даст максимальный эффект. Например, в блоке «поставка» модели ОРЕХ этот аспект — не ваш продукт как таковой, а глубинная потребность клиента — та самая «боль», которую вы помогаете устранить.
Это означает, что клиент покупает не креативный баннер, а рост продаж; не разработку сайта, а увеличение потока заявок. Понимание этой разницы позволяет сфокусироваться на создании реальной ценности, а не просто на оказании услуги.
Как это работает на практике:
В DADA Agency выяснили, что клиентам было недостаточно просто креативных идей. Их настоящей «болью» было непонимание, как отдельный проект поможет достичь долгосрочных маркетинговых целей. В результате аспектом эффективности определи «полноту предоставленной услуги»: вместо обработки изолированных запросов команда начала глубоко изучать стратегические цели клиентов и предлагать комплексные маркетинговые экосистемы, нацеленные на долгосрочный результат.
Такой подход позволил превратить разовую услугу в системное решение, что создало настоящую ценность для клиента и устойчивое конкурентное преимущество для агентства
От стратегии к действию: выстраиваем процессы
Когда стратегия и фокус определены, наступает этап его практической реализации. Здесь на помощь приходит процессная модель — инструмент, который позволяет отобразить всю цепочку создания ценности от начала до конца. Это своего рода карта бизнес-процессов, показывающая, как именно реализуется выбранная стратегия на операционном уровне.
Как это работает на практике:
В случае с DADA Agency, где одним из аспектов был выбран «полнота предоставленной услуги», процессная модель помогла перестроить всю работу — от получения брифа до сдачи проекта. Вместо разрозненных операций в агентстве выстроили единую кросс-функциональную цепочку, где каждый участник понимал свою роль в создании комплексного продукта. Компания достигла результата без расширения штата – ставку сделали на оптимизацию управления базой проверенных подрядчиков (например, 3D-дизайнеров). Подход позволил параллельно решить две ключевые задачи: повысить качество продукта и увеличить пропускную способность бизнеса.
Результат: бизнес, который работает системно
Построение операционной модели — это марафон, а не спринт. Первые три месяца уходят на осознание и внедрение, следующие три — на сложный период интеграции. Главное здесь — не останавливаться. Но уже через полгода заметны конкретные изменения:
- Собственник выходит из операционной рутины. Контроль над бизнесом осуществляется через ключевые показатели. Руководитель получает возможность оценивать состояние компании, не погружаясь в ежедневные задачи.
- Команда работает согласованно. Операционные конфликты сходят на нет, поскольку все сотрудники говорят на одном языке и понимают общие цели.
- Компания получает явное конкурентное преимущество. Клиенты начинают видеть и ценить системность подхода, отмечая глубину проработки их задач.
- Раскрывается потенциал сотрудников. Передача ответственности за разработку процессов в зоне их экспертизы повышает мотивацию и приводит к появлению более эффективных решений.
Такой подход позволяет не только стабилизировать текущую работу, но и заложить основу для устойчивого развития бизнеса.
Совладелец и операционный директор компании DADA Agency
