Крупнейший банк страны – сложная структура с большим количеством функциональных направлений. Например, у Сбербанка есть не только много объектов недвижимости, банкоматов и крупный автопарк, но даже «маленькая армия» инкассаторов. Всё это служит своим целям, но и нуждается в грамотном обращении. Ситуация осложняется, если у каждого из направлений или территорий существуют свои собственные правила.
Когда в Сбербанке осознали важность единообразия правил и процессов, было принято решение выстроить единую сервисную организацию (ЕСО) и улучшить качество сервисной культуры. Для этого перед командой Теймура были поставлены цели повысить эффективность, качество, управляемость и клиентоориентированность внутренних сервисов, а в результате сэкономить десятки миллиардов рублей.
Программа оптимизации, названная «Эверест», затронула 16 обеспечивающих подразделений, порядка 75 тысяч сотрудников, девять объединённых сервисных центров (пункт, обеспечивающий выполнение определённой функции клиентам по всей стране) и 12 территориальных банков (единицы, отвечающие за работу Сбербанка на определённой территории).
Трансформация прошла успешно и позволила улучшить клиентский опыт, оптимизировать каталог услуг, сделав его более удобным для сотрудников. В ходе работы командой были описаны управленческие процессы, а пользовательский интерфейс стал более современным. В итоге услуги стали более прозрачными, а нововведения более системными. Были улучшены системы мотивации сотрудников и проведения внутренних аудитов.
ДРУГ Сбербанка
Для того, чтобы управлять ЕСО, в Сбербанке был создан ДРУГ – дирекция распределённых услуг – который и после завершения программы трансформации играет важную роль в организации. ДРУГ был создан как в центральном офисе, так и во всех территориальных банках.
Дирекция в центральном офисе отвечала за разработку стратегии и методологии, управление программой Эверест, а также за решение системных проблем, возникающих при оказании услуг внутри банка.
ДРУГ в любом из территориальных банков отвечал за работу с услугами на вверенной территории, занимаясь их оптимизацией и возможными отклонениями в уровне качества.
Важным элементом этой системы стало созданное в Нижнем Новгороде СЕРДЦЕ ДРУГа (СЕРвисный Диспетчерский ЦЕнтр), где централизованно принимались и анализировались все заявки на оказание услуг, отвечали на жалобы и предложения.
«Услуга в том, чтобы клиенту было комфортно»
Оптимизация услуг не должна приводить к ухудшению их качества. Если клиенту некомфортно (неважно из-за некачественной работы сотрудника или из-за жары в офисе), то очень сложно сказать, что он получает какую-то ценность и останется доволен.
Чтобы управлять – надо измерять. В рамках управления внутренними услугами Сбербанк стал замерять данные об отделениях и анализировать их. Например, были установлены датчики, собирающие информацию о ситуации в зданиях. Изучались температура, влажность, потребление электричества, а в некоторых случаях устанавливались даже детекторы радиации и запахов.
Если датчики фиксировали резкое отклонение (например, прорывало трубу или отключали электричество), то об этом тут же сообщалось в СЕРДЦЕ ДРУГа и принимались меры, чтобы исправить положение.
Данные с датчиков стали использовать для поиска аномальных трат ресурсов и сокращения соответствующих издержек. Если в СЕРДЦЕ ДРУГа видят отклонение от стандартных цифр, то после анализа становится понятно, где можно оптимизировать и сэкономить.
Ещё одним эффективным инструментом оценки качества услуг стал сбор обратной связи. Это делалось и раньше, но редко. Однако, сложно улучшать сервис, когда информация от клиентов собирается раз в полгода. Поэтому сейчас после выполнения каждой услуги (будь то справка из HR-отдела или ремонт стула в оупенспейсе) сотрудника просят оценить качество выполненной работы. По итогу внедрения ЕСО количество ответов от клиентов выросло с одного до 45 процентов за несколько лет.
Кому выгодны такие изменения?
Программа Эверест помогла высвободить персонал для других функций. Число операций банка росло, а количество сотрудников для этого не увеличивалось.
Оптимизация процессов помогла сократить затраты, увеличить удовлетворённость клиентов и повысить уровень исполнения соглашения об уровне услуг (SLA).
Подразделения бэк-офиса получили более ясные критерии качества и удовлетворённости своим сервисом, стало понятно каким из них нужно выделить больше средств для того, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов.
Внутренние клиенты же получили стандартизированный набор услуг, охватывающий все их потребности. Стандарты способствовали и тому, что стала прозрачнее цена каждой конкретной услуги и то, в какой срок она должна быть исполнена.
Что делать по завершении изменений?
Хороший начальник, занимающийся трансформацией организации, должен видеть, когда цели изменений будут достигнуты. Ведь если в нужный момент не остановиться, то можно «уйти сильно в сторону» от поставленных задач. Вместе с тем важно, чтобы усилия не прошли зря, а значит обеспечить самовоспроизводящийся характер системы.
Как говорит Теймур, когда процесс трансформации завершается (например, если поставленные цели достигнуты), важно заменить управленца, умеющего воплощать изменения, на руководителя, способного поддерживать систему и процессы в ней. Психотипы таких людей различны и каждый из них лучше выполнит свою конкретную задачу.
Однако, ЕСО не должна прекращать развиваться. Теймур Штернлиб видит перспективы для такого роста в том, чтобы Сбербанк продолжал внедрять лучшие практики предоставления услуг внутренним клиентам, и чтобы в нём обеспечивалось самосовершенствование экосистемы. К таким практикам он относит, например, технологии искусственного интеллекта и усиление рыночного компонента в вопросах услуг.
