Мы на рынке 6 лет — на текущий момент это почти 170 человек в 5-ти странах мира от Америки до Гонконга. Мы работаем с автопроизводителями и автодистрибьюторами, крупными дилерскими сетями. Если совсем по-простому, компания делает IUT (implementation under test) для автомобилей, включая железо, IT-платформу, мобильные приложения для автовладельцев, порталы для производителей и т. д.
Коротко о запуске и развитии
В 2012 году первым продуктом, который мы делали, было мобильное приложение для клиентов дилерских сетей — конструктор, позволяющий дилеру получить быстрое мобильное приложение в AppStore и Google Play, чтобы конечные пользователи были на связи с дилером в области обслуживания автомобилей, получали новости и другую информацию.
Со временем мы стали думать, как увеличить возврат пользователей в мобильное приложение, и возникла идея через приложение рассказывать конечному пользователю о том, что происходит с его машиной. Так мы пришли к истории под названием Connected Cars — автомобилей с доступом к сети Интернет, оснащенных бортовой компьютерной системой. В итоге эта история стала основной.
В 2014 году мы запустили наш первый проект с дистрибьютором «KIA Россия». Это был пилот на базе абсолютно новой для нас технологии. Нам пришлось столкнуться с тем, что такое микроэлектроника, разработка, производство, логистика. И все это в год, когда грянул кризис.
В этом же году мы вышли на наш первый зарубежный рынок: запустили проект в Арабских Эмиратах. В 2016 году начали бизнес в Европе, в 2018 году сделали первый проект в Америке — и открыли маленький офис в Чикаго.
Почему решили пойти за рубеж
Я хорошо помню 2014 год. На самом деле, для компании было здорово, что тогда обвалился рубль — если бы этого не случилось, мы бы, наверное, не добились всего, чего имеем сегодня. До 2014 года 100% нашей выручки было в рублях. Бизнес в России стал сокращаться, текущие контракты — уменьшаться, новые - откладываться.
Надо было с этим что-то делать. Можно было остаться, начать сокращать расходы и пытаться всё это пережить, но так было неинтересно. Начали искать другие рынки. Сегодня наша выручка в рублях составляет 10 – 15%. И то потому, что российский рынок чуть-чуть подрос, денег у людей стало чуть больше.
Как выбирали рынки
К моменту выхода на новые рынки мы уже неплохо понимали, что и по какой бизнес-модели мы продаём (хотя бы на территории России), кто наш клиент и во сколько обходится каждая сделка. Это очень важно, если вы хотите идти за рубеж. Мы стали искать рынок, похожий на российский, с примерно той же структурой клиентов.
Второй важный момент — объём продаж. Мы могли идти продавать в Белоруссию. Это очень просто: русский язык, близко — хоть на машине доезжай — но там продают мало автомобилей. И здесь всегда работает закон больших чисел. В нашем случае ключевые рынки — это Европа, если рассматривать ее как единый рынок, США и Китай. Это 80 – 85% продаж всех автомобилей.
Ну и третье — степень адаптации. Что вам надо применять в продукте или сервисе для того, чтобы его покупали. Сколько стоит выйти на этот рынок? До этого года мы сильно не рвались на рынок США, потому что это дорого — нам надо достаточно много поменять, чтобы мы там хорошо продавались.
У каждого свои критерии, но их надо понять перед тем, как выходить за рубеж. Просто откройте карту мира и подумайте. Почти по любой индустрии можно найти публичные или непубличные отчёты «большой четвёрки», чтобы понять, что там вообще происходит, и сколько ваши конкуренты там продают.
Конкурентные преимущества
Мы имеем возможность конкурировать с крупными компаниями с давней историей на рынке по ряду причин. Первая: ресурсы России дешевле, и заниматься любым Research & Development здесь также значительно дешевле. За исключением, может быть, Эфиопии и Индии, где просто плохое качество ресурсов, если мы говорим про инженерию.
Вторая причина: с точки зрения продукта, мы, наверное, одни из немногих в индустрии, кто дает клиентам полный стек технологий и нужных сервисов. Мы не просто продукт поставляем и дальше «внедряйте сами». Мы выступаем единым окном и несём полную ответственность за конечный результат. Такой принцип работы подкупал и продолжает подкупать клиентов.
Чтобы у производителя или дилера машина уехала с нашим продуктом, и конечный владелец авто мог им пользоваться, нужно адаптировать решение под автомобиль, сертифицировать, доставить, обучить сотрудников, помочь им сделать маркетинговую стратегию, обеспечить первую линию поддержки для покупателей автомобилей.
Кроме того, нужна SIM-карта внутри — надо сходить к местному оператору и договориться о ценах. А это всегда крупные компании, для которых 10 тысяч SIM-карт — это так мало, что они за это даже отвечать на такой запрос не будут. Потом всё это надо доставить на производство и привезти готовое решение обратно.
Мы делаем все полностью сами: контролируем процессы, ищем подрядчиков, партнеров, управляем качеством. Ответственность на нас. Если смотреть по миру, особенно на европейских и американских конкурентов, мы видим, что они не привыкли делать больше того, на чём стопроцентно фокусируются.
Как заходили в страны
Поняв, что самый привлекательный рынок для нас — это Европа, мы, в первую очередь, пытались искать потенциальных клиентов и рассказывать о себе и продукте. Я много летал и летаю до сих пор, чтобы решать эти бизнес-задачи. В том году у меня было не меньше 200 перелётов за год, в позапрошлом — где-то 160-170. Если вы хотите делать международную экспансию, просто летайте. Скажите жене, что надолго она увидит вас только через 2 года. Это звучит грустно, но будет правдой.
В плане маркетинговых активностей при выходе на новые рынки, для нас самым понятным и эффективным методом было участие в конференциях. Туда ходят люди из индустрии, пытаются найти либо знания, либо поставщика. Там можно выйти на контакт с потенциальными заказчиками. Мы нашли специализированную конференцию в Амстердаме про Сonnected Сars, сели в машину с нашей технологией в Москве и поехали прямо на эту выставку.
За 2,5 дня добрались, провели конференцию с небольшим стендом, послушали, что рассказывают другие, какие вопросы задают клиенты, и в самом конце познакомились с одним из будущим партнером, который делал технологии для автопроизводителей на Ближнем Востоке. Он сказал: «Слушай, интересно! Ты знаешь, в ОАЭ есть ваш рынок. Он, конечно, маленький, но там высокая платёжеспособность. Мне кажется, мы сможем вместе продавать».
Если вы хотите делать международную экспансию, просто летайте. Скажите жене, что надолго она увидит вас только через 2 года. Это звучит грустно, но будет правдой.
Первый раз мы слетали туда в 2015 году. Доллар, казалось, был вообще неподъёмный. Мы попытались что-то вместе продавать, у нас не получилось. И параллельно мы познакомились еще с одним потенциальным партнёром, с ним удалось к лету 2015 года закрыть первую сделку. Только после подписания, мы открыли офис и начали нанимать людей. Потому что никто не знает — может, мы не продадим наш продукт и потратим деньги впустую — что тогда делать? Такая бережливость к деньгам сохраняется у нас в компании до сих пор.
Вместе с запуском проекта, мы получали нужные лицензии, развивали сеть контактов с местным автомобильным сообществом. Так о нас узнала компания Toyota, и мы подписали с ней контракт. Только после того, как мы поняли, что можем продавать на Ближнем Востоке, начали инвестировать в продажи и маркетинг. На это ушло два года.
Отношение к российским компаниям
Кризис внёс определённую лепту в восприятие компаний из России. Это не связано с тем, на каком языке вы говорите и какой у вас цвет кожи. Наши контрагенты боятся работать с компаниями из тех юрисдикций, с которыми непонятно, что будет завтра. Они хотят у вас купить продукт, но если завтра произойдут ограничения на поставки, на взаимодействие с компаниями из этой конкретной страны, это все несет дополнительные риски.
А если вы находитесь в стадии привлечения инвестиций или планируете их привлекать, то дважды подумайте, от кого вы берёте деньги. Потому что с высокой долей вероятности ваши контрагенты, если они крупные, могут попросить, чтобы акционер рассказал, откуда у него появились деньги, и показал всю историю транзакций. И это нормально.
Особенности продаж и маркетинга в разных странах
Инструменты продаж и маркетинга на разных рынках отличаются. К примеру, если мы говорим про Ближний Восток, здесь в первую очередь работают личные контакты. Конференций и мероприятий проходит значительно меньше, чем в Европе. Для сравнения: в 2016 году в Европе для потенциальных продаж мы приняли участие в 35 – 40 конференциях. На Ближнем Востоке — одна конференция в год на весь регион, и большая часть рынка туда вообще не ходит. Там мы обычно общались за чаем или кальяном, знакомились с людьми, а они знакомили с кем-то ещё. Постепенно мы начали продавать, подписывать либо контракты, либо хотя бы соглашения о намерениях.
Важно: соглашение о намерениях, в отличие от России, в Европе и большей части стран вы можете прописать по английскому праву. Соглашения о намерениях бывают обязательными к исполнению (binding) и необязательными (non-binding). Если вы подписываете на одном листе binding-соглашение, где вы говорите, что договорились о такой-то стоимости, таком-то графике отгрузки и примерно таких-то характеристиках, это, по сути, контракт. В России английского права, к сожалению, нет.
В Китае у нас вообще всё пошло не так — потерпели фиаско абсолютно везде, где было можно, потратили 1,5 года и деньги. Рынок большой, но при этом высококонкурентный, и есть огромный языковой барьер: почти никто не говорит на английском. Что от тебя хочет клиент? Почему он хочет или не хочет купить? Что ты ему можешь продать или дать по сравнению с тем, что может конкурент? Непонятно.
В Китае у нас вообще всё пошло не так — потерпели фиаско абсолютно везде, где было можно, потратили 1,5 года и деньги.
Мы осознали проблему языкового барьера месяца через 4. В Китае есть такая крупная интернет-компания Baidu. Мы наняли оттуда менеджера по развитию бизнеса, у которой был, как нам казалось, хороший английский. Но даже этого было всё равно недостаточно. Она не понимала культуру компании, плохо понимала продукт, хотя в целом знала автомобильную индустрию.
В Китае мы не фокусировались на поиске сильного партнёра. И, наверное, в этом была наша основная проблема. Потому что, если посмотреть на все компании, которые так или иначе были там успешны, они обычно делали бизнес совместно с кем-то. И с кем бы я не общался из среднего и малого бизнеса, у кого получилось запустить бизнес в Китае с кем-то, то через 3 – 5 лет всё так или иначе заканчивается. Это типичная история для Китая: местный партнёр забирает всё больше, и в конечном счёте у тебя ничего не остаётся.
Про культуры
Как только у вас появляются местные сотрудники в разных регионах, надо учитывать разницу в ваших культурах и бизнес-поведении. Например, в Китае прийти к автопроизводителю в шортах летом — ничего. Потому что там какой-нибудь вице-президент, скорее всего, придёт так же, еще и в сланцах. А на Ближнем Востоке посчитают оскорблением, если вы принесете с собой в офис бутылку воды во время месяца Рамадан.
Надо очень сильно фильтровать, что вы говорите, и следить за тем, как вы себя ведёте. Пытайтесь что-то читать про культуру людей, к которым приходите, но не пытайтесь копировать, потому что это выглядит комично.
Подбор команды
Всех сотрудников для своих офисов в Европе и на Ближнем Востоке мы нанимали через знакомства. Когда вы начинаете бывать в новом регионе, постепенно развиваете нетворкинг. Это, конечно, может быть дискомфортно, но только так можно узнать местную культуру и познакомиться с полезными людьми.
У нас есть прекрасный человек, который отвечает за продажи в Европе, он австриец. В дубайском офисе управляющий директор - египтянин. С каждым мы познакомились через сеть общих знакомых, которых в свою очередь встретили на конференциях, выставках, деловых ужинах.
Агентства для поиска персонала мы никогда не привлекали. Это очень дорого, и нам жалко денег. Если вы хотите через агентство найти хорошего продавца в Европе, будьте готовы заплатить от 30 до 80 тысяч евро.
Планы
Недавно мы вышли на рынок США, потому что только сейчас появились деньги, чтобы инвестировать в этот рынок. Если сравнивать с Европой, то для нас выйти на рынок США примерно в 5 раз дороже: выше затраты на командировки, на пилотные проекты и нужно интегрировать наш продукт с местными системами.
Вместе с нашим новым акционером мы начали исследовать рынок дилеров, пытаясь понять, какой продукт им нужен, что нам поменять, какая должна быть модель. Но пока всё, что у нас там есть, — юридический адрес.
Интересными кажутся рынки Мексики и Бразилии, но мы понимаем, что в ближайшие 1,5 – 2 года туда не пойдём, пока надо запуститься в Штатах. Поэтому мы скорее ищем партнёров на интересных для нас рынках. Да, они в каждой конкретной сделке однозначно будут уменьшать нашу чистую прибыль, потреблять ресурсы, с точки зрения поддержки, но мы готовы пробовать продавать вместе, так как это все равно сильно дешевле, чем выходить туда самим.
