Из страны на военном положении в международный бизнес
Я родилась и выросла на Тайване во время военного положения. Все было очень строго: после десяти часов вечера запрещено появляться на улице, даже стрижку школьникам разрешалось носить только определенного типа. Получить заграничный паспорт для туристических целей было нельзя. Шанс уехать учиться за границу был только после выпуска из школы — и то если тебе удавалось получить полную стипендию на обучение в вузе. Но мне повезло: еще школьницей я смогла попасть на молодежную конференцию ЮНЕСКО в Корее, тайваньцев там было всего шестеро. Это открыло мне глаза: я поняла, что мир больше Тайваня, что я хочу жить и работать в международной среде.
Я окончила Национальный университет Тайваня и после этого смогла получить стипендию на обучение в магистратуре в США по социологии. Второй мой «мастер» был в Гарварде — в области общественного здоровья, и после я пошла стажироваться в отдел продаж IBM в 1978 году. Тогда еще не было персональных компьютеров, мейнфреймы (большие вычислительные машины) охлаждались водой и стояли в отдельном очень холодном помещении. У IBM была тактика, которая оказалась верной: нанимать выпускников с разным бэкграундом: финансы, медицина, образование, — два года платить им достойную зарплату, обучая технологиями, чтобы они продавали компьютеры IBM в своих индустриях. Я очень благодарна компании за это.
Мир не черно-белый
В 1970-х и 1980-х я, как единственная азиатка в отделе продаж IBM на американский рынок, впервые почувствовала себя меньшинством. Дело было не в гендерных предрассудках. Тогда в продажах IBM не было не то что других азиатов, а вообще людей, которые окончили школу не в США (к слову, таких людей я не встречала именно в американском отделе продаж и в последующие годы). Неудивительно, что у меня появились сложности, с которыми никогда не сталкивались мои коллеги.
В первую очередь, это проблема с языком. Мой первый менеджер, Джим, был честен со мной: «Кэролайн, я вижу, что ты очень стараешься и у тебя огромный потенциал. Но твой английский тянет тебя назад. Тебе нужно улучшить английский, иначе твое будущее в IBM будет сильно ограничено». Я знала, что он прав, но это все равно было обидно: на родине я была отличным оратором, побеждала в дебатах, выступала от имени всех учеников моего выпуска. Я спросила у Джима, может ли он мне помочь. Он ответил: «Не знаю, я просто на нем разговариваю, и все тут на нем разговаривают. Тебе надо найти решение самой». И я его нашла: стала заниматься с репетитором. Я поняла, что у меня есть три варианта: адаптироваться под нужды компании, найти другую работу, уволиться и уехать на Тайвань. Я выбрала первое.
Мир не черно-белый, вариантов выбора всегда больше. Вместо того чтобы падать в ловушку дихотомии, можно оценить все варианты по разным параметрам и выбрать, что вам подходит. Я точно знаю, что, выбрав другой путь, не смогла бы построить такую карьеру в IBM и преподавать сейчас коммуникации в менеджменте на английском в HKUST.
В первые два года в IBM мне приходилось тратить на учебу гораздо больше времени, чем остальным, чтобы подтянуть язык. Когда мои одногруппники собирались в баре в «счастливые часы», мне приходилось заказывать безалкогольные напитки, потому что нужно было еще весь вечер заниматься английским. Видимо, кого-то из моих коллег это раздражало. И я очень хорошо помню инцидент, когда мне пришлось отстаивать свой выбор. Один из ребят спросил: «Ты не пьешь? Что, азиаты не пьют алкоголь? (Как будто я представляю все население стран Азии вместе взятых!) Вы там что-то другое пьете, соевый соус, наверное?». Весь бар смеялся. Я замерла (и помолилась про себя), а потом ответила: «Роберт, у тебя какая-то проблема, и я не собираюсь делать ее своей» и продолжила пить свой 7Up. Повисло молчание. Несколько секунд никто не говорил ничего, а потом все продолжили болтать как ни в чем не бывало. Но после этого ко мне стали очень уважительно относиться, потому что я показала, что выбираю быть собой и могу постоять за свое решение.
Женский вопрос
Я никогда не сталкивалась в своей карьере с гендерной дискриминацией как таковой. Хотя, начав работать в Токио, я снова стала меньшинством — теперь уже потому, что в топ-менеджменте в то время было мало женщин. Конечно, есть определенные особенности в том, как относятся к женщинам и мужчинам в бизнесе. Существует стереотип, что женщины более эмоциональны, а мужчины рациональны. К реальности это не имеет отношения, но женщине-лидеру необходимо быть готовой к этим допущениям и представлениям.
Также существуют допущения, из-за которых руководитель сомневается, нанимая на работу молодую только что вышедшую замуж женщину. Конечно, сейчас в некоторых странах действуют жесткие HR-политики, которые это регулируют. Но нужно понимать, что наем — это не всегда про справедливость, а про идеальное совпадение между нуждами компании и кандидата. Организации могут избегать найма молодых замужних женщин, просто потому что менеджеры не могут позволить себе нанять человека, который в ближайшем будущем уйдет в декрет. Справедливо ли это? Что ж, в жизни есть разные стадии, и рождение детей, выход на работу — это вопрос планирования и приоритетов. Я бы не стала загонять это в рамки «справедливости» и провоцировать непродуктивный конфликт, потому что это не про «хорошо» или «плохо», а про множественный выбор — причем для обеих сторон.
Цвет корпоративной культуры
Поработав в США, а затем в подразделении IBM в Токио и Китае, я поняла, что различаемся не только мы сами, но и корпоративная культура в разных странах. Я бы определила ее как шаблон допущения (pattern of assumption). То, что мы считаем правильным по умолчанию. Если это допущение у всех в команде совпадает, ее члены принадлежат к одной культуре. Где-то эта культура более иерархическая и патриархальная, где-то — менее. Где-то больше поощряют инициативу и свободу сотрудников, где-то — меньше.
Корпоративная культура вписана в более широкий контекст. В моей родной стране во главе угла в бизнесе стоят человеческие отношения, в США — твои конкретные результаты и твой вклад в общее дело. Мне эта концепция очень близка, и я следую ей в работе. А в японских компаниях, например, есть доминирующая фигура, глава «компании-семьи». Он берет на себя функцию защиты «сотрудников-детей», если они принимают эту модель. Независимые сотрудники, которые рассчитывают на себя и свои способности, необязательно ценятся в компаниях с такой культурой.
Как со всем этим быть? Мне кажется, главное помнить, что мы все свободные люди, имеющие свободу выбора. Мы можем выбирать компанию, начальник может выбирать подчиненных. Работать вместе — это наш выбор. Если «цвета» стиля сотрудника и менеджера не совпадают, есть выбор: изменить себя, изменить начальника или поменять работу. Бывают ситуации, когда ты принимаешь решение «не переодеваться в цвета компании». Например, в некоторых странах топ-менеджеры ходят вместе в сауну. Если ты хочешь и дальше там работать, но к походам в сауну присоединиться не готова, надо это компенсировать лучшими показателями и самоотдачей, чтобы окружающие чувствовали твой вклад. Но всегда есть вариант просто уйти в другую компанию.
Чтобы прикладывать меньше дополнительных усилий и избежать разочарования в будущем, лучше сразу искать компанию, которая больше подходит тебе по «цвету», а для этого надо разобраться, какой «цвет» твой, что для тебя важно, где ты можешь пойти на компромисс, а где нет. Если на этапе первого знакомства с компанией и сопутствующей знакомству эйфории закрыть на это глаза, в какой-то момент станет очень сложно. Это как брак: выбирая пару, выбираешь и семью. Ты не можешь закрыть глаза на цели и культуру супруга и семьи: если выяснится, что вы в корне не совпадаете, это может закончиться разводом.
