Российские предприниматели работают в условиях, где стало больше стресс-факторов, а горизонт планирования сократился. Дополнительное давление создают снижение среднего чека и глубины закупки, а также риски неплатежей. . В такой среде компании приходится быстрее реагировать на изменения — но для этого сначала нужна управленческая база.
Что мешает бизнесу быстро реагировать на изменения
Сегодня от компаний требуется больше гибкости: нужно быстро замечать изменения, принимать решения, перестраивать функции.
Но этому может мешать накопившийся управленческий долг — проблемы в процессах, работе с людьми, финансах и маркетинге, а также отсутствие необходимых для управления инструментов.
Например, если в компании нет достоверной управленческой отчетности, сначала необходимо привести ее в порядок, а затем автоматизировать ее подготовку. Только после этого имеет смысл строить финансовую модель изменений, оценивать риски, принимать решения об инвестициях.
Тот же принцип работает в других бизнес-функциях: прежде чем требовать от компании скорости, нужно создать условия для быстрых решений.
Как понять, что бизнес входит в кризис
Кризис для собственника и руководителя может выглядеть по-разному. Для руководителя отдела продаж выполнение 47% полугодового плана может быть плохим результатом, который все же можно исправить. Для собственника та же цифра может выглядеть как ситуация на грани банкротства.
Поэтому одного отклонения от плана недостаточно, чтобы говорить о кризисе. Важнее устойчивая негативная динамика: например, если маржа снижается несколько периодов подряд, а действия менеджмента не позволяют ее развернуть.
О проблеме могут заранее сигнализировать опережающие показатели: средний чек, количество сделок, конверсия, доля брака, объем запасов на складе, активная клиентская база. Финансовые показатели — выручка, затраты, маржа, чистая прибыль — помогают оценить масштаб происходящих изменений.
Управленческий кризис может возникнуть не только при падении показателей. Рост в три раза тоже создает потребность в управлении изменениями: процессы, люди, производство или логистика могут оказаться не готовы к новому масштабу.
На что опираться, когда полной информации нет
При высокой неопределенности невозможно каждый раз ждать полной информации. Один из главных финансовых ориентиров — маржа, она должна быть достаточной, чтобы покрывать расходы, а итоговым ориентиром остается чистая прибыль.
Поэтому решения, которые увеличивают расходы без понятного ожидаемого эффекта, требуют особого внимания. В первую очередь стоит пересматривать расходы, итоговую полезность которых сложно подтвердить, — например, на корпоративы, выставки, командировки, профессиональные сервисы.
При этом важно контролировать показатели продаж максимально оперативно. Если о сокращении активной клиентской базы на 20% становится известно только из квартального отчета, пространство для реакции уже существенно меньше: на разворот ситуации потребуется значительно больше усилий.
Автоматизация и ИИ позволяют получать оперативные данные без чрезмерных затрат. Их задача — сократить время между изменением показателя, обнаружением этого изменения и управленческим решением.
Как оценивать эффект изменений
Антикризисные проекты должны иметь измеримый результат. Оценивать его можно на двух уровнях:
- Управленческая отчетность. Если определенная статья затрат росла полгода, после запуска изменений остановила рост, а затем начала сокращаться, можно оценить эффект принятых мер.
- Опережающие показатели конкретного подразделения. Например, если в B2B-продажах было 100 клиентов с конверсией в сделку 50%, после изменений должны улучшиться соответствующие показатели. Если они растут, значит, изменения дают нужную динамику, а финансовый результат появится в отчетности позже.
Поэтому при запуске каждого проекта изменений важно заранее определить измеримый результат. Финансовая функция должна рассчитать целевые показатели, а сам проект — быть включен в дорожную карту с контрольными точками. После реализации фактический результат сравнивается с целью. Если показатель не достигнут, необходим следующий цикл изменений.
«Любой кризис — это возможность что-то поменять», — Александр Кананадзе.
Чтобы воспользоваться этой возможностью, компании нужны оперативные данные, понятные финансовые ориентиры, готовность менять процессы, технологии, каналы продаж или бизнес-модель.
Кейсы из практики
Кейс 1. Как компания в остром кризисе изменила бизнес сразу по нескольким направлениям
Компания из сферы контрактного производства еды на старте имела 400 млн рублей выручки и две фабрики. При этом ситуация была критической:
- Налоговые требования на 20 млн рублей;
- 40 млн рублей просроченной кредиторской задолженности перед поставщиками сырья;
- Остановка отгрузок поставщиками;
- Отсутствие бухгалтерского учета после удаления базы 1С за предыдущий год;
- Закрытые кредитные лимиты;
- Чистая рентабельность на грани математической погрешности;
- Уход директора без передачи дел.
Для выхода из ситуации было принято более 100 решений. Среди них — привлечение частного инвестора для срочной ликвидности, погашение задолженности перед поставщиками сырья, закрытие неэффективной фабрики, открытие новой с мощностью в три раза выше, выход в федеральные сети, создание собственных торговых марок (СТМ).
Через два года выручка достигла 1,2 млрд рублей, компания начала работать с тремя федеральными сетями, рентабельность по чистой прибыли стала двузначной. К бизнесу проявили интерес крупные игроки рынка.
Этот кейс показывает, что в остром кризисе приходится одновременно работать с ликвидностью, производством, долгами, продажами, каналами сбыта, системой управления.
Кейс 2. Как изменение процесса снизило просроченную дебиторку
В одном из проектов компания снизила просроченную дебиторскую задолженность за счет изменения процесса работы с ней.
Раньше задолженность пытались собирать силами продавцов. Затем процесс автоматизировали: система стала самостоятельно информировать клиентов, а досудебные претензии начали направлять через электронный документооборот.
На реализацию проекта ушло 1,5 месяца. Уровень просроченной дебиторской задолженности снизился с 30 до 7%, а у продавцов высвободилось время для работы с клиентами.
Изменение процесса одновременно позволило снизить стоимость операции за счет автоматизации.
Кейс 3. Как инвестиции в новые каналы помогли сохранить рост
Компания, работавшая на рынке новых автомобилей в России, столкнулась с в 2024 году с сокращением спроса. Перед бизнесом встал вопрос, как сохранить выручку и маржу.
Вместо отказа от инвестиций компания решила развивать новые рынки и каналы продаж: вышла в страны СНГ, инвестировала в интернет-магазин и продажи через маркетплейсы.
В результате выручка выросла на 10%, прибыль — на 4%.
Без этих проектов компания, по оценке эксперта, вряд ли сохранила бы статус одного из лидеров рынка.
Кейс 4. Как автоматизация и ИИ снизили стоимость операций
В крупном ритейле маржа снижалась пять месяцев подряд, одновременно падала чистая прибыль. Для выхода из ситуации компания запустила масштабную автоматизацию с использованием ИИ, начала переводить клиентов на продажи через сайт и искать возможности снизить стоимость операций в разных подразделениях за счет новых подходов и технологий.
За пять месяцев стоимость обработки заказа на складе снизилась на 40%, стоимость логистики — на 30%. Выросла доля продаж через сайт без участия операторов, а количество заказов, которые один сотрудник мог обработать, увеличилось на 20% за счет ИИ и автоматизации.
Компания фактически перестроила привычную модель телефонных продаж, ориентируясь на практики более технологичных сегментов рынка.
Практические рекомендации
- Следите за динамикой, а не за отдельными показателями. Устойчивое снижение маржи, прибыли, среднего чека, количества сделок или конверсии требует внимания раньше, чем проблема попадет в итоговый финансовый отчет.
- Разделяйте опережающие и итоговые показатели. Активная клиентская база, конверсия, количество сделок и другие операционные метрики могут показать изменение ситуации раньше, чем оно отразится на выручке, марже и прибыли.
- Проверьте управленческий долг. Достоверная отчетность, понятные процессы, автоматизация рутинных операций — база для быстрых изменений.
- Ищите способы снизить стоимость операций. Необязательно просто сокращать расходы: автоматизация или изменение процесса могут дать больший эффект.
- Пересматривайте расходы второго приоритета. Если расход нельзя связать с понятным эффектом для маржи или другого целевого показателя, ее стоит пересмотреть.
- Не отказывайтесь от инвестиций автоматически. При изменении рынка новые страны, каналы продаж или технологии могут стать способом сохранить выручку и прибыль.
- Для каждого проекта заранее определяйте измеримый результат . Так можно понять, сработало ли решение и нужен ли следующий цикл изменений.
- Сокращайте время между изменением показателя и управленческим решением. Чем раньше компания замечает проблему, тем меньше усилий требуется для корректировки ситуации.
Антикризисный управляющий, интерим-CEO, советник собственников крупного бизнеса
Редактор, Школа управления СКОЛКОВО