Анна Камбулова — управляющий директор Совкомбанка, ее стратегии в сфере управления персоналом изменили корпоративную культуру одного из крупнейших финансовых учреждений России. Ее подход доказал: коучинговый стиль управления — это рычаг для роста прибыли, удержания талантов и быстрой адаптации к изменениям.
В новом выпуске «Разговоров о лидерстве» Анна рассказала директору Центра развития лидерства Школы управления СКОЛКОВО Еленой Клековкиной, почему руководителю нужны навыки фасилитатора и психолога, как внедрялся коучинговый стиль управления среди 35 000+ сотрудников, как это повлияло на уровень конфликтов в коллективе и инновации.
Ключевые тезисы
Лидер — не источник ответов, а фасилитатор решений
Когда Анна начала использовать коучинговый подход, она стала чаще говорить команде: «Я не знаю, как лучше, давайте подумаем вместе». В ответ - регулярный поток неожиданных и ценных идей.
Сильный лидер, по ее словам, не тот, кто дает инструкции, а тот, кто способен раскрыть команду через вопросы: «А какие у вас мысли?», «Что еще можно предложить?». Такой стиль работает быстрее любых регламентов и при этом усиливает вовлеченность команды.
Коучинговые вопросы — антикризисный инструмент
Анна признается, что научиться задавать открытые вопросы было трудно: сначала — понять разницу с закрытыми, потом — натренировать навык. Но именно открытые вопросы — не из любезности, а по делу — стали для нее антикризисным инструментом.
«Пока человек отвечает, у меня уходит раздражение, я выдыхаю и реально слушаю», — объясняет она. Такой диалог снижает напряжение и дает руководителю возможность не ломать, а собирать команду даже в конфликтной ситуации.
Ценности — это не декларации, а поведение
Когда в Совкомбанке формулировали корпоративные ценности, их не писали «от головы». Основатели просто собрали фразы, которые регулярно повторяют в жизни и бизнесе: «радость общения», «здравый смысл», «энергия созидания».
Камбулова подчеркивает: ценности живут, если они проявлены в действиях. Например, ценность «здравый смысл» воплощается в «чемпионате глупостей» — любой сотрудник может зафиксировать неэффективность и получить за это признание, а не выговор.
Новая мотивация: не KPI, а горизонтальные связи
В компании с 35 000+ сотрудников внедрение коучинга оказалось драйвером изменения не только культуры, но и оргструктуры. В Совкомбанке отказались от избыточной иерархии в пользу сетевого взаимодействия.
Появился KPI на количество горизонтальных связей у HR-партнеров и руководителей, а в соцпакетах банк применяет принцип софинансирования: сотрудник участвует «копеечкой», а организация добавляет свою часть. Это усиливает чувство принадлежности и дает ощутимую отдачу в виде инициативности и лояльности команды.
Роль лидера — быстро переключаться между ролями
Коуч, фасилитатор, наставник, медиатор — в Совкомбанке выделили 9 ролей, которые должен уметь исполнять современный руководитель. Но одного знания недостаточно: важно уметь быстро переключаться между этими ролями в зависимости от ситуации.
Это требует гибкости, саморефлексии и практики. По словам Анны, в сложной бизнес-среде выигрывает не самый харизматичный, а тот, кто может за минуту сменить управленческую «маску» и остаться эффективным.
