Своим видением ключевых компетенций, необходимых для успешной адаптации к стремительно меняющимся условиям мира, Селина Нери поделилась в разговоре с проректором по образовательным программам Школы управления СКОЛКОВО Мариной Карбан в рамках подкаста «Следующий шаг».
Institute for Future Readiness – образовательный партнер Школы СКОЛКОВО в ОАЭ с 2024 года (соответствующий меморандум заключен на Дне основания-2024). В основе подхода Institute for Future Readiness – понятие «готовности к будущему», которое определяется как «комплекс навыков, опыта, стимулов, нарабатываемых в течение жизни с учетом личных склонностей человека и позволяющих управлять будущим и жить счастливой, полноценной жизнью».
— Селина, что значит быть «готовым к будущему» — для вас, как основателя Institute for Future Readiness?
— Быть готовым к будущему — это не про умение предсказывать события. Это про способность адаптироваться и процветать в условиях неопределенности и непрерывных изменений. Причем не просто выживать, а сохранять вектор, цель, внутреннюю устойчивость. Я всегда говорю: «Future Readiness — это не черта характера, это внутренняя дисциплина, которую можно тренировать».
На мой взгляд, готовность к будущему — это не про то, чтобы всегда иметь ответ. Это про то, чтобы иметь внутреннюю карту — понимать свои сильные и слабые стороны, свои ценности, то, что дает тебе энергию, а что отнимает. Я бы сказала, что это способность ориентироваться в «тумане будущего», полагаясь не только на внешние индикаторы, но и на внутренний компас.
— А какие навыки, по-вашему, самые важные на этой карте?
— Я выделяю четыре группы навыков — это «новая базовая грамотность»:
1. Технологическая грамотность.
Речь не об умении писать код, речь о понимании, как работают алгоритмы, на чем основан ИИ, как цифровые решения трансформируют бизнес, экономику, социальные связи. Это про умение задавать правильные вопросы: что стоит за этой технологией? какие у нее границы? кто от нее выигрывает, а кто теряет? Технологическая грамотность — это способность мыслить критически, а не просто восторгаться инновацией.
2. Зеленая грамотность.
Я говорю не только про ESG и устойчивое развитие, а про новую логику — как мы взаимодействуем с окружающей средой, с обществом, с будущими поколениями. Мы приходим к осознанию: устойчивость — не факультатив, а новая норма. Меняется не просто язык отчетности, меняется сама стратегия — потому что климат, ресурсы, этика, социальные ожидания перестраивают бизнес-фундамент. Устойчивость — это и про продукт, и про людей, и про смыслы.
3. Предпринимательское мышление.
Я всегда говорю: предприниматель — это не тот, кто открыл стартап, это тот, кто действует, кто не ждет инструкции. Кто пробует, ошибается, делает выводы. Это позиция, а не должность. Особенно важно это мышление для людей внутри корпораций. Если внутри команды есть хотя бы несколько таких людей, компания становится живой. Если совет директоров озабочен только капиталом, а не тем, какая культура и какие навыки будут нужны команде — он не управляет будущим. Он просто защищает прошлое.
4. Эмоциональный интеллект.
Особенно — для лидеров. Это не модный термин, а ключевой навык: это про контакт с собой, про умение слышать других, быть живым, поддерживающим, устойчивым. Сегодня никто не хочет идти за человеком, который «все знает». Люди идут за тем, кто умеет быть настоящим. Кто может сказать: «Я не знаю, но я с вами. Давайте разбираться вместе». Это дает безопасность — и только из нее вырастает движение.
— Как вы пришли к этой теме?
— Я много лет работала в корпоративной среде, строила глобальные HR-стратегии, потом — в бизнес-школах. И в какой-то момент поняла: мы учим стратегиям, управлению, цифрам, но совершенно не учим тому, как быть человеком в условиях изменений. Как не теряться, когда план устаревает за месяц. Как принимать решения, когда нет четкого ответа.
А потом я переехала в ОАЭ — и обратила внимание на один важный момент. Здесь молодыми считаются те, кому до 35 лет. Но дело не в возрасте, а в том, какую роль этим людям реально доверяют в эмиратской экономике.
Они не просто в процессе — они в центре решений. Создают стартапы, управляют бизнесом, входят в советы директоров. Это поколение активно формирует будущее. И тогда я подумала: если у этих людей нет внутренней опоры, если они не чувствуют себя готовыми — никакие реформы сверху не сработают. Все начинается с человека.
Не с организации. Не с технологий. Потому что именно человек должен уметь адаптироваться, быть гибким, развивать в себе новые компетенции и чувствовать себя в безопасности в среде, которая постоянно меняется. Это и есть точка входа в будущее.
Что делает бизнес устойчивым
— Как компании могут быть «готовыми к будущему»? С чего начинается организационная устойчивость?
— C людей. Не с цифр, не с презентаций, не с KPI. Вы можете выстроить стратегию, составить планы на пять лет вперед, инвестировать в технологические обновления — и все это окажется бесполезным, если у вашей команды нет внутренней готовности к переменам. Готовность бизнеса — это отражение готовности его сотрудников.
В будущем выживают не самые богатые, а самые адаптивные. Не те, кто тратит больше, а те, кто способен меняться быстрее — культурно, поведенчески, эмоционально. Именно поэтому я называю это не иначе как behavioral operating system — поведенческой операционной системой организации.
Это нечто глубинное: как компания мыслит, как принимает решения, какие внутренние убеждения лежат в основе ее действий. Какой у вас язык внутри? Можно ли ошибаться? Нужно ли учиться? Это фундамент, без которого любая внешняя структура — интерфейс, регламенты, показатели — работать не будет.
— То есть речь не о процессах, а о корпоративной культуре?
— Именно. Я часто вижу, как руководители думают категориями структуры: вот наш оргчарт, вот наши бизнес-юниты, вот KPI. Но все это только надстройка, под ней живет настоящая система — культура. И она или помогает команде справляться с неопределенностью, или мешает.
Если в компании не принято пробовать и ошибаться — сотрудники не будут рисковать. Нет доверия, нет психологической безопасности — никто не будет учиться. Это все невидимые, но критически важные вещи. Поэтому я говорю: работайте не только над процессами, но и над системой убеждений внутри вашей компании.
— Как все это влияет на лидерство?
— Оно меняет его кардинально. Лидер больше не может быть только менеджером ресурсов. Его задача — не просто «контролировать» или «руководить», а поддерживать пространство доверия и роста. Создавать такую среду, где команда чувствует себя в безопасности, может экспериментировать, расти, меняться.
Лидер будущего — это не тот, кто говорит: «Вот стратегия, следуйте за мной». Это тот, кто может сказать: «Я не знаю. Но я ищу. Пойдем вместе». Это требует зрелости и силы. Но не силы давления — а силы быть настоящим, открытым, гибким. Такой подход вдохновляет гораздо сильнее, чем любой приказ.
— Какие качества особенно важны для таких лидеров?
— Я выделяю четыре.
1. Любопытство. Но не в смысле «интересно послушать что-то новое». Это про позицию: «Я не знаю — и это нормально». Это фундамент для роста. Потому что если вы не допускаете возможность незнания — вы не допускаете возможность обучения.
2. Гибкость мышления. Сегодня недостаточно однажды выстроить стратегию. Мир меняется каждую неделю. Вам нужно уметь быстро разворачиваться, корректировать курс, менять точку зрения, когда появляются новые данные.
3. Эмпатия. И это не про мягкость. Это про глубокое понимание: с кем я работаю, в каком состоянии моя команда, что ее сейчас питает, а что — ослабляет. Это способность замечать человека, а не только функцию.
4. Открытость к переобучению. Сегодня выигрывают не те, кто уже все знает. А те, кто умеет «отучиваться» от устаревшего. Unlearning становится важнее, чем просто learning. Раньше мы думали: сначала учеба, потом работа. Сейчас все наоборот — настоящее обучение начинается каждый день, когда вы входите в рабочее пространство.
— А как это должно отражаться в структуре бизнеса?
— Совет директоров больше не может быть просто «стражем капитала». Он должен становиться стратегом будущего, уметь читать карты изменений. Какие профессии исчезнут? Какие навыки понадобятся? Какая культура нужна, чтобы бизнес преуспевал через 10 лет?
Если этого понимания нет, стратегия будет основываться на прошлом. А значит — она устареет уже на моменте реализации. Будущее принадлежит тем, кто умеет управлять изменением, а не просто реагировать на него.
— Что еще необходимо, чтобы бизнес был по-настоящему «future ready»?
— Культура обучения. Причем не как «раз в год тренинг», а как ежедневная привычка. Я часто говорю: «Обучение — это ваша организационная иммунная система. Если вы не учитесь — вы не адаптируетесь. А значит, не переживете изменений».
Это не что-то дополнительное, это должно быть встроено в ДНК компании. Я всегда спрашиваю у команд: «Чему вы учитесь прямо сейчас? Что вы пробуете делать по-новому? Кто у вас помогает другим расти?»
Потому что readiness — это не статичный отчет. Это ритм, мышечная память, поведенческая привычка: учиться — делиться — применять.
Лидер как точка роста: что меняется в управлении людьми и собой
— Мы много говорили о команде. А как меняется сама фигура лидера в новой реальности?
— Очень сильно. Сегодня лидер — это не просто носитель статуса или знаний. Он становится точкой устойчивости. Команды больше не следуют за должностью — они следуют за личностью, которая может оставаться в моменте и держать фокус в неопределенности. Я часто говорю своим студентам: «Ты не можешь вести за собой людей, если сам не умеешь быть в настоящем моменте».
Лидерство сегодня — не про контроль, это про способность быть здесь и сейчас. Спрашивать. Учиться. «Лидер — это не супергерой. Это человек, который создает пространство, где другие могут проявить свои лучшие качества». Для меня это и есть подлинное лидерство — основанное на осознанности, зрелости и признании своей уязвимости.
— Что вы вкладываете в понятие «лидерство через заботу»?
— Забота — не про мягкость, а про глубину связи. Про то, чтобы видеть в человеке не только функцию, но и живое существо. Я всегда подчеркиваю: «Забота — это не эмоциональный бонус. Это стратегический актив». Когда люди чувствуют, что о них действительно заботятся — они меньше выгорают и сильнее включаются.
И забота начинается не с корпоративных политик и норм, а с конкретных слов. Задать вопрос: «Ты в порядке?» или «Как ты себя чувствуешь с этим проектом?» — это не банальность. Это основа устойчивой культуры. Без нее команда не выдержит длительного давления.
— Это и есть эмоциональный интеллект?
— Да, но не только. Это еще и про готовность быть уязвимым. У лидера нет обязательства быть идеальным — есть обязательство быть настоящим. «Люди не ждут от вас гениальности. Они ждут подлинности, готовности сказать: “Я не знаю. Но я с вами”.
Это формирует доверие и коллективную устойчивость. Я называю это переходом от лидерства знания к лидерству присутствия. Умение быть — важнее, чем умение убеждать. В этом и проявляется зрелость, на мой взгляд.
— А что с выгоранием? Ведь лидер — тоже человек.
— Абсолютно. Я это очень хорошо понимаю — не теоретически, а из собственного опыта. Когда ты постоянно «на отдаче», кажется, что справляешься… пока в какой-то момент просто не заканчивается энергия. Я сама прошла через нервный срыв — и это стало для меня поворотной точкой.
Тогда я поняла: забота о себе — это не слабость и не эгоизм. Если ты все время только отдаешь — ты обнуляешься и не можешь быть устойчивым. Ни для себя, ни для других.
Я всегда спрашиваю: «Где твой источник энергии? Что тебя питает?» Это может быть тишина, прогулка, друзья, искусство, спорт, медитация — у каждого свое. Но важно, чтобы это было встроено в повседневность, а не откладывалось на потом.
Мы не можем заботиться о других, если не умеем заботиться о себе. Это прямая связь. Я все чаще говорю руководителям: «Лидерство начинается с тебя. Не с твоей должности. Не с твоего плана. А с тебя как человека». Нужно уметь замедляться, сверяться с внутренними координатами, а не просто нестись вперед по инерции.
— Получается, лидер будущего — это человек, который умеет не только вести, но и останавливаться?
— Да. Лидерство — это не только движение. Это еще и пауза. Умение задать себе простые, но важные вопросы: «Зачем я здесь? Что я создаю своим присутствием? Как я влияю на других?»
Я верю, что лидерство будущего будет строиться не на показной уверенности, а на честном понимании себя — своих ценностей, границ и намерений. Не на контроле, а на заботе. Не на внешней харизме, а на внутренней устойчивости.
