В последнее время все чаще звучат идеи о «цифровой трансформации» и «новой экономике, построенной на данных» – причем не только со стороны бизнеса, но и со стороны государства. Государственные программы и нацпроекты активно продвигают тезис, что за счет цифровизации мы сможем повысить конкурентоспособность, вывести на новый уровень промышленные предприятия и сектора экономики в целом.
Технологическим предпринимателям это дает своего рода «зеленый свет»: создавайте инновации, приносите новые решения, которые помогут предприятиям быть эффективнее и прозрачнее. Казалось бы, все просто: берешь классную технологию, выходишь на рынок и захватываешь его.
На практике, однако, инновации – особенно те, что напрямую влияют на ключевые бизнес-процессы – упираются в старые нормы. Это не только устоявшаяся культура потребления, но и отлаженные (и порой негласные) правила взаимодействия между заводами, поставщиками, госрегуляторами, образовательными учреждениями и другими участниками.
Чтобы разработка стала стандартом рынка и действительно повлияла на отрасль, мало просто «давать эффект» – придется преодолеть эти сложившиеся нормы на самых разных уровнях.
Мы работаем на рынке цифровизации уже почти 10 лет, развиваем продукт АИС «Диспетчер», позволяющий существенно повысить эффективность работы производства. В какой–то момент я понял: технически продукт готов, он дает результаты и реальную финансовую выгоду для предприятий, но рынок не спешит меняться.
Вы тоже, вероятно, видели подобную картину: продукт проверен, финансовая модель ясна, а отрасль упирается и «не покупает» – и вряд ли начнет сама по себе.
Что делать? Мой путь поиска ответов привел к идее, что запуск технологических инноваций — это не только про «продаем классную технологию», это во многом про работу с новой нормой: как помочь рынку увидеть и принять более эффективные способы делать бизнес.
Этот материал – результат коллективной рефлексии с другими предпринимателями, экспертами и управленцами в рамках выездной образовательной сессии Школы управления СКОЛКОВО.
Вместе мы разбирались, почему даже очевидно выгодные решения натыкаются на скрытую (и порой бессознательную) стену сопротивления. Постепенно мы выработали мыслительный фреймворк – пошаговый подход, который помогает закрепляться на рынке и формировать новое отношение к технологии, меняя и сложившееся в отрасли нормы.
Что такое «норма» и почему она блокирует инновацию
Как я уже писал, существующая индустрия уже обладает устоявшейся нормой: люди привычно потребляют те продукты и услуги, которые давно закрепились в практике и законодательстве, а компании продолжают использовать проверенные технологии. Такая система очень инерционна: укорененная культура потребления, привычные модели поведения, регуляции и образовательная база формируют прочную «старую реальность».
У «старой нормы» нет единого «хозяина»: никто специально не говорит «давайте не будем внедрять цифровизацию». Но есть инерция: руководители обучались старым методам и боятся рисков, сотрудникам удобнее сохранять привычный уклад, существующие «лидеры отрасли» зарабатывают на текущем статус–кво и не хотят изменений. У инерции нет хозяина, которому можно дать распоряжение или «продать», как говорят предприниматели, идею.
В итоге некоторые инновации остаются на периферии, даже если они экономически выгодны, а с некоторыми происходит магия: формируется новое отношение к технологии, меняются сложившееся процессы и … все используют эту новую технологию, как будто всю жизнь так жили. Как так происходит?
От философии – к плану действий
Прежде всего, полезно взглянуть на любую индустрию как на трехуровневую конструкцию [подход заимствован из лекции Б.М.Островского].
Наверху находится идеи рынка: это совокупность замыслов действующих игроков. Фактически они формируют мышление потребителей о том, какие решения и правила игры «принято» считать нормальными.
Именно здесь формируется культура потребления и ожиданий: чего хотят клиенты, о чем пишут СМИ, какие технологии кажутся востребованными, а какие — нет.
Чуть глубже залегает технологический уровень, обеспечивающий жизнедеятельность отрасли: стандарты, методологии, инновации, программное обеспечение, научная база.
Наконец, есть социально–производственный слой, состоящий из компаний, кадров, учебных заведений и прочих организаций, которые «воплощают в жизнь» все предыдущие идеи и технологии, поддерживая финансовые и управленческие процессы.
Вместе эти три уровня и образуют «старую» индустрию, которую вы хотите трансформировать. Проблема в том, что на каждом уровне — люди со своими планами, интересами, бюджетами и влиянием.
Лидеры рынка привыкли получать доход от сложившихся решений. Второй эшелон пытается конкурировать, но зачастую остается в той же парадигме. Остальные участники — массовые исполнители, работники, менеджеры — годами оттачивают привычные процессы, не видя смысла в перестройке.
В итоге все скреплены одной логикой: так принято, так работают все, это приносит деньги. Любые изменения требуют усилий и могут поставить под угрозу стабильный доход, поэтому включается «рынок сдерживания» — инерция, которую вы ощущаете, продвигая свой продукт или подход.
Как нащупать путь к трансформации?
Чтобы нащупать путь к трансформации, стоит понять, как распределяются и куда перетекают ресурсы в индустрии: деньги, заказы, внимание, рекламные бюджеты, человеческие компетенции. Представьте это как «плацдарм», карту, где отмечены ключевые центры силы, основные финансовые потоки и связи между ними.
Если вы планируете запустить технологию, способную переместить часть денег из старых решений в новые, значит, некоторые участники неизбежно «потеряют» долю, а другие, напротив, приобретут конкурентное преимущество. Важно сразу определить, кто может выиграть от изменения уклада, а кто потеряет. Именно здесь вы найдете потенциальных союзников и будущих оппонентов.
Когда вы четко видите, как устроен рынок, можно заняться поиском партнеров и «революционеров». Вам нужны компании и конкретные лица, которые действительно заинтересованы в переменах и готовы поддержать ваш проект, потому что изменения вписываются в их стратегию или решают их насущные проблемы.
Это могут быть те, кто недоволен позицией «вечного догоняющего» и мечтает вырваться вперед за счет новой технологии, или, к примеру, руководители, видящие, что их клиенты постепенно мигрируют к более инновационным решениям.
Важно, чтобы и для вас, и для них переход был экономически (или в каком–то другом смысле) оправдан. Тогда сотрудничество рождается естественным образом: вы помогаете им вырваться из старой парадигмы, а они дают вам ресурсы, экспертизу и выход на рынок.
Бизнес – это игра. Играйте!
После этого можно приступать к созданию «игры» — своего рода сценария, в котором старые и новые игроки неизбежно взаимодействуют.
Игра предполагает серию проектов, мероприятий, пилотных внедрений и публичных дискуссий, где все стороны оказываются в одной повестке: идут переговоры, обсуждаются результаты пробных решений, собираются реальные кейсы внедрения.
Важен баланс между публичностью и конкретикой. С одной стороны, вам нужно показывать общественности, что новая технология не просто красивая идея, а реальный инструмент, уже дающий выгоду.
С другой — в рамках «игры» стоит вовлекать даже тех, кто относится к переменам скептически или враждебно: их критика легитимизирует ваш проект, потому что, по сути, они вынуждены реагировать на ваше предложение, тем самым признавая его присутствие в повестке.
Так шаг за шагом трансформация из абстрактного намерения превращается в цепочку реальных действий. Когда вы демонстрируете результаты пилотных запусков, другие участники начинают замечать очевидные плюсы, которые еще недавно казались «экзотикой» или лишними расходами. Часть лидеров может пересмотреть свою позицию, побаиваясь потерять рынок — или решив, что проще присоединиться, чем сопротивляться.
Удачные внедрения рождают контент для СМИ, создают репутационное поле: а вдруг действительно за этим будущее? Постепенно формируется новая «норма». Когда достаточно компаний, экспертов и клиентов соглашаются, что «так теперь правильно», у старой модели остается все меньше аргументов и пространства для маневра.
Итоговая цель в том, чтобы ваша технология и идеи заняли центральное место в обновленной индустрии, а вы оказались в числе ее лидеров. Идея рынка меняется: то, что вчера считалось экспериментом, сегодня превращается в общепринятую практику.
Технологический уровень обогащается вашими разработками, методологиями и стандартами. Социально–производственный слой начинает перестраиваться, включая в себя новое образование и компетенции, нужные для прогрессивных решений.
При этом все три уровня по–прежнему взаимосвязаны людьми и деньгами, но уже с прицелом на следующую конфигурацию рынка.
В качестве заключения
В заключение, если вы хотите по–настоящему «перевернуть стол» и внедрить новую норму на рынке, важно помнить несколько ключевых принципов. Вот короткие, но практичные ориентиры, которые помогут вам выстраивать стратегию трансформации нормы:
- Личная готовность идти в масштаб.
Чтобы «перевернуть» рынок, придется выходить из зоны комфорта. Нужна команда и личная решимость вести переговоры, организовывать пилоты, убеждать скептиков и преодолевать сопротивление системы. Важно понимать, на первых шагах вам понадобятся профессионалы, которые умеют работать с внедрением инноваций. Если вы сами «никогда не ездили на машине», то ваше инновационное предложение рынку «ездить по–другому» останется непонятым. - Без реальной технологии вход в игру невозможен.
Сколь бы перспективной ни была идея, только конкретный продукт или прототип, способный «убить» часть устаревших подходов и принести выгоду, дает вам право инициировать трансформацию и привлекать союзников. При этом продукт должен быть не только полезным, но и надежным, удобным в эксплуатации. Это как с массовым приходом женщин за руль автомобилей: пока машины были сложными в управлении и ломались на каждом углу, водителями оставались преимущественно мужчины. Когда автомобили стали надежными, комфортными и доступными, норма начала быстро меняться. - Технология должны вскрывать «потери» и высвобождать деньги.
Новая технология, чаще всего, позволяет убирать «потери» в сложившихся на рынке цепочках. Вы должны видеть «черные дыры» в текущих процесса – то, что долго было скрыто от глаз, считалось «нормой» или даже не осознавалось, как потеря. - Не ограничивайтесь формальным понятием «индустрии».
Смотрите шире, чем госстатистика или устоявшиеся границы рынка. Исследуйте, какие бюджеты и чьи интересы затрагивает ваше решение, даже если эти игроки формально принадлежат другим сегментам. - «Строчки бюджетов» клиентов: следите, куда они тратят деньги.
Понимая, за счет каких именно статей расходов ваша технология дает экономию (или прирост прибыли), вы точнее определите своих потенциальных союзников и реальных оппонентов, даже если формально они в другой отрасли.
