В неопредленности управленцы часто попадают в ловушку: либо бесконечно собирают аналитику, либо действуют наугад. Как избежать «паралича решения», исследовал Егор Кривошея, приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер futureproof во время эфира новой серии проекта Антихрупкость 2.0.
Роль везения в успешных стратегиях очень важна. Если мы говорим про корпоративную стратегию, то здесь играет роль то, насколько команда синхронизирована и насколько она верит в идею. Чем больше люди верят, тем больше они начинают учитывать контекст, искать разные решения.
Люди, которых мы считаем везунчиками или удачливыми, просто принимают череду определенных решений. Они настолько верят в свою идею, что пытаются в окружающей среде и во внешнем контексте всегда находить какие-то возможности для того, чтобы принимать именно те решения, которые им нравятся.
7 шагов принятия решений универсальны
Процесс от формулировки задачи до рефлексии работает одинаково и для бытовых, и для стратегических решений. Разница есть лишь в скорости прохождения этапов и глубине проработки. Понимание процесса помогает осознанно проходить каждый этап, не пропуская критически важные шаги вроде оценки фактов или осмысления результатов.
Формулировка задачи — ключевой этап
Большинство ошибок возникает из-за неверно определенной проблемы. Инструмент «5 почему» помогает докопаться до корневой причины. Более того: правильная постановка задачи определяет 80% успеха дальнейшего решения.
Простота инструмента важнее его полноты
Упрощенная матрица BCG используется чаще усложненной версии, потому что она запоминается и применяется. В условиях неопределенности лучше рабочий инструмент «на салфетке», чем идеальная модель, которую никто не использует.
Сценарное планирование — не предсказание, а подготовка
Цель не состоит в том, чтобы угадать будущее. Важно проработать действия для разных вариантов развития событий: это снижает риски и повышает гибкость. Компания Shell выжила в нефтяном кризисе благодаря заранее проработанным сценариям, а не прогнозам.
Решения должны основываться на данных
Даже при наличии данных люди часто принимают решения интуитивно, не фиксируя критерии выбора. Важно явно проговаривать: почему вариант А, а не Б? Это снижает когнитивные искажения и позволяет проанализировать логику выбора для улучшения будущих решений.
Держите ритм
Большую стратегию обновляйте раз в год, приоритеты — раз в полгода, исполнение контролируйте ежеквартально. Такой ритм позволяет сохранять направление, не теряя адаптивности. Частые проверки помогают вовремя заметить отклонения и скорректировать курс.
80% — достаточно
Стремление к 100% уверенности ведет к параличу анализа. Если 8 из 10 ключевых людей поддерживают решение — действуйте. Если согласны менее 80%, может существовать риск саботажа, а если решение поддерживают абсолютно все, то, возможно, оно не такое уж и трансформационное.
Учитесь на чужих провалах
Анализируйте неудачные кейсы. Быстрые проверки или выявления паттернов через инструменты ИИ помогут избежать «граблей» и очевидных рисков.
Основные критерии хорошей стратегии: структура, правильное время и везение. А везение — это вопрос, насколько команда синхронизирована и насколько она верит в идею.
Чек-листы и полезные материалы
7 шагов принятия решений
1. Формулировка задачи
2. Сбор информации
3. Формулировка альтернатив
4. Оценка фактов
5. Выбор между альтернативами
6. Действие
7. Оценка действий/рефлексия
Техника «5 почему» для поиска корневой причины
Инструмент из практики Toyota. Используйте, когда нужно докопаться до сути проблемы, а не лечить симптомы
- Сформулируйте наблюдаемый симптом (не гипотезу!): «Лужа на полу», «Падение продаж на 15%», «Срыв сроков запуска»
- Соберите факты: что, где, когда произошло? Кто вовлечен? Какие данные есть?
- Пригласите 2–3 ключевых участника: техника работает лучше в диалоге, чем в одиночку
- Почему это произошло? Первая очевидная причина — «Потому что неисправно оборудование»
- Почему [ответ на шаг 1]? Причина причины — «Потому что нет протокола проверки»
- Почему [ответ на шаг 2]? Системный пробел — «Потому что нет ответственного специалиста»
- Почему [ответ на шаг 3]? Организационный контекст — «Потому что не выделили роль в стратегии»
- Почему [ответ на шаг 4]? Корневая причина — «Потому что приоритеты стратегии не пересматривались»
Построение матрицы 2×2 для сценарного планирования
Инструмент для структурирования неопределенности: когда данных мало, а решение нужно принять.
Этап 1: Выбор осей матрицы
- Определите две ключевые неопределенности, влияющие на ваш бизнес (пример: «покупательская способность» × «регулирование»)
- Убедитесь, что оси соответствуют принципу MECE: взаимоисключающие и всеобъемлющие (каждый кейс попадает только в один квадрант)
- Проверьте простоту: сможет ли команда объяснить матрицу за 30 секунд?
Этап 2: Заполнение квадрантов
- Опишите 4 сценария коротко (1–2 предложения каждый), избегая оценочных суждений
- Для каждого сценария ответьте: «Что будет выигрышной стратегией здесь?»
- Выделите действия, которые работают во всех 4 сценариях — это ваша база устойчивости
Этап 3: Применение к решениям
- Задайте вопрос: «Какое решение будет релевантным в 3 из 4 сценариев?»
- Определите «сигналы раннего предупреждения»: какие метрики покажут, какой сценарий реализуется?
- Зафиксируйте «план Б» для негативного сценария: что сделать заранее, чтобы минимизировать потери?
Как прокачать стратегическое мышление
Мета-навыки
Это базовые когнитивные способности, например:
- Навык рефлексии — способность осмыслять пережитый опыт и ставить под вопрос собственные и чужие рамки мышления.
- Когнитивная гибкость — умение переключаться между разными форматами мышления.
- Системное восприятие — видеть связи, а не отдельные факты.
Пять навыков ядра стратегического мышления
- Проактивное моделирование: горизонт и образ будущего, которым человек способен оперировать
- Мышление от будущего к настоящему: построение пути от цели, а не от текущего момента.
- Контекстуальный интеллект: сканирование среды, распознавание сигналов и приложение их в релевантном контексте.
- Фокусировка: выбор главного и удержание заданного курса, когда всё вокруг отвлекает.
- Стратегическая идеация: генерация альтернатив и расширение поля возможных решений
Инструменты
Конкретные мыслительные операции для структурирования мыслей, которые поддерживают каждый навык.
В нестабильные времена стратегия требует других инструментов. Не жесткого пятилетнего плана, а работы со сценариями, адаптации бизнес-модели, умения пересобрать приоритеты, когда контекст изменился. Вопрос не в том, нужна ли стратегия, а в том, как сделать ее гибкой и при этом работающей.
Антихрупкость организации — это не способность просто выдержать удар. Это способность в момент давления не потерять сложность мышления. Когда рынок сжимается, руководителю хочется упростить картину: сократить, заморозить, проконтролировать, переждать. Но именно здесь возникает риск — вместе с затратами сократить компетенции, вместе с контролем убить гибкость, вместе с экономией потерять будущее.
Приглашаем на очную встречу с профессором бизнес-практики и академическим директором образовательных программ Школы управления СКОЛКОВО Вячеславом Болтрукевичем. Разговор пойдет о зрелости управленческого выбора — как улучшать процессы и искать новые ниши, как думать и о сегодняшнем дне, и о том, что будет послезавтра, как видеть собственный парадокс организации и работать с ним.
