Можно относиться к платформам как угодно, но игнорировать их и думать, что они не придут, — все равно что стрелять себе в ногу или даже в голову. Постиндустриальная экономика — экономика знаний — сегодня не просто феномен, волнующий умы научных исследователей, а обыденная реальность: материальные товары теряют ценность, настоящая борьба за лидерские позиции мигрировала на поле знаний и цифровых технологий, компаниям традиционного типа необходимо меняться, чтобы выжить в новых условиях. О вызовах, на которые отвечает современное бизнес-образование, рассказывает Егор Переверзев, международный предприниматель и профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО.
Не остаться commodity
За свою без малого двухсотлетнюю историю французская компания Schneider Electric как минимум трижды пересматривала свой взгляд на будущее бизнеса. Впервые — в конце XIX века, когда, будучи ведущим производителем вооружений, решилась выйти на зарождающийся рынок электроэнергии. Затем — в середине XX века — компания провела глубокую автоматизацию, начала практиковать умное управление вместо простого распределения. Третий пересмотр произошел в 2010-х, когда, несмотря на стабильный органический рост и прочные позиции на рынке, Schneider Electric решила стать ИТ-компанией и сделала первые шаги к созданию собственной экосистемы и платформенных решений, таких как EcoStruxure. Перезагрузки заложили основу для дальнейшего процветания бизнеса братьев Шнейдер. И если про светлое будущее электроприборов и пользу автоматизации говорить сегодня уже бессмысленно, то перспективы платформенной экономики еще могут вызывать скептицизм в отдельных сферах.
Факты свидетельствуют, что при столкновении традиционного бизнеса и платформы победа практически всегда остается за последней. Так, капитализация агрегатора «Яндекс.Такси» за десять лет существования достигла $9 млрд, в то время как традиционный бизнес — таксопарки, по словам владельцев, терпят убытки, несмотря на постоянный рост спроса на перевозки. Не понимая, как платформы повлияют на бизнес, когда придут в его сферу (а они обязательно придут), предприниматель рискует стать их жертвой — просто еще одним поставщиком среди тысяч ему подобных.
В отличие от традиционного бизнеса, где в основе эффективности бизнес-модели лежат себестоимость и оборачиваемость, платформенная бизнес-модель получает доминирующее положение, играя по совершенно иным правилам.
В 1979 году в рыбацкой деревушке Шэньчжэнь в Китае жили тридцать тысяч человек, а сегодня это быстрорастущий мегаполис с двенадцатью миллионами жителей. Экономические, налоговые и образовательные реформы китайского правительства привлекли сюда многочисленные заводы по производству электронной техники. Десятилетиями эти заводы наращивали мощности, штат сотрудников и объемы производства, снижая переменные затраты, и в итоге превратили Шэньчжэнь в монопольного производителя мировой электроники. Для сравнения: компания Uber запустила мобильное приложение в 2010 году, уже через четыре года сервис заказа такси, которому не принадлежит ни один автомобиль, оценивался в $40 млрд и распространялся по миру со скоростью эпидемии. А сервису аренды жилья Airbnb, не владеющему ни одним из сдаваемых объектов, потребовалось не больше четырех лет с момента запуска сайта, чтобы стать единорогом и прийти в 89 стран. Обе платформы создают добавленную стоимость, предлагая условия для обоюдоценного взаимодействия множества сторонних участников — пассажиров и таксистов, арендодателей и туристов.
Не владея физической инфраструктурой в тех масштабах, которые свойственны для традиционного бизнеса, к примеру, завода по производству электронных приборов, таксопарка или отеля, платформа несет несравнимо меньше затрат на создание добавленной стоимости, и растет она за счет количества заинтересованных в ней участников, а не ресурсоемкого наращивания производственных мощностей.
Остаться commodity — просто еще одним товаром — в мире, где добавленная стоимость создается из нулей и единиц, — реалистичная перспектива любого традиционного бизнеса. Если бы у Apple не было продвинутой и динамично развивающейся операционной системы, а также экосистемы, бесшовно объединяющей разные семейства устройств, от ноутбуков до умного дома, iPhone оставался бы рядовым смартфоном, даже не с самым лучшим на рынке пакетом технических характеристик, и никогда не стал бы продуктом первого выбора, который стоит дороже большинства конкурентов массового сегмента.
В борьбе за место в экономике нового типа компании трансформируют бизнес-модели, переворачивают с ног на голову систему корпоративных ценностей, внедряют технологичные решения и перераспределяют инвестиционные потоки в сторону высоких технологий и талантливых сотрудников.
Когда цифровая трансформация не приносит результатов
Цифровая трансформация — это изменение бизнес-модели таким образом, чтобы новые технологии позволяли увеличивать добавленную стоимость, а не сокращали ее. Когда председатель совета директоров Samsung Group Ли Гон Хи (Lee Kun-hee) осознал, что будущее не за теми, кто может массово производить продукт с наименьшей себестоимостью (одно из свойств традиционной компании), а за теми, кто создает уникальный дизайн, перед ним встала непростая задача: не только изменить процесс работы над продуктами, но создать культуру, ориентированную на дизайн. Ли Гон Хи удалось изменить траекторию, и сегодня Samsung является мировым центром промышленного дизайна, постоянно расширяет привычные границы дизайн-мышления, чтобы успевать за меняющимся технологическим ландшафтом.
Успех или неуспех трансформации часто обусловлены не технологическими факторами, а человеческими.
Так, в 2015 году топ-менеджеры ведущего производителя бытовых электроприборов, технологичного медицинского оборудования и авиационных двигателей General Electric (GE) отчетливо понимали, что эпоха гигантских промышленных конгломератов подходит к концу, будущее — за производителями программного обеспечения (ПО). Для осуществления цифровой трансформации они создали подразделение GE Digital и инвестировали в программу несколько миллиардов долларов. Но даже несмотря на колоссальную работу, которая была проделана этим подразделением, достичь значимого эффекта удалось только на уровне отдельных направлений бизнеса, к примеру, транспортного — GE Transportation, но в масштабах компании цифровой трансформации не случилось.
Меняющиеся управленцы недооценивали сложность, а также важность трансформации GE в софтверную компанию и зачастую фокусировались на других направлениях, приносящих более быстрый экономический эффект, в том числе инвестировали в непрофильные активы. В итоге GE не вошел в десятку лучших в области ПО, как планировал ее менеджер Джон Фланнери (John Flannery) в 2017 году, распродает активы и разделяет бизнес на три публичные компании.
Технологии — неотъемлемая часть процесса цифровой трансформации, однако они не являются самоцелью. Даже обладание подрывной инновацией на практике не равно успеху, как в случае с Kodak и цифровой фотографией. Понимая цифровую трансформацию утилитарно — как внедрение отдельных технологичных решений, управленец рискует упустить из вида тот факт, что зачастую такое объединение может не работать по фундаментальным причинам, в основе которых лежат структура организации, ее бизнес-модель и культура.
Борьба за лидеров нового типа
Наука показывает, что одним из самых важных факторов трансформации, как правило, являются люди. В вертикально интегрированной компании традиционного типа работает множество людей, обеспечивающих деятельность этой компании. Не умаляя ценность профессионалов, реальность состоит в том, что каждый из них, будь то водитель на заводе или инженер, укладывающий трубу будущего нефтепровода, не влияет существенно на добавленную стоимость создаваемого заводом или нефтекомпанией продукта. Рядового сотрудника относительно легко заменить другим хорошим специалистом без ущерба для бизнеса. Людей же, способных создать идею и архитектуру инновационной бизнес-модели, заменить невероятно сложно: их мало, переманивать со стороны — очень дорого, а вырастить внутри — тяжело.
Знания этих специалистов востребованы в любой точке мира, и относится это не только к ИТ-специальностям, но и ко многим другим областям. Сегодня именно дизайнеры играют ключевую роль в создании уникальных продуктов Samsung, будь то смартфон или телевизор. А в сфере образования как никогда востребованы люди, понимающие, как создавать качественные интеллектуальные продукты для обучения лидеров инновационного бизнеса.
Собрать талантливую команду и создать для нее комфортные условия в компании старого типа практически невозможно: культура и психология вертикально интегрированной структуры управления — не самая плодотворная почва для свободномыслящих людей. Экономика знаний, напротив, основана на гуманистическом понимании ценности таланта и в целом интеллектуального капитала, поэтому менеджеры нового типа, практикующие осознанное лидерство, — важный фактор успеха инновационных бизнес-моделей или цифровой трансформации.
Мир быстро меняется, появляются новые области знаний, такие как искусственный интеллект, наука о данных или ESG; на смену традиционной модели обучения, когда для работы было достаточно знаний, полученных в университете, приходит концепция Lifelong Learning (3L) — обучение на протяжении всей жизни. Бизнес-образование помогает состоявшемуся лидеру понять и своевременно отреагировать на вызовы новой экономики, найти свое место в ней, что бы для этого ни требовалось: переосмыслить продукт или всю бизнес-модель, пересобрать процессы, изменить культуру компании и даже свою роль в ней.
Who Cares Wins: устойчивая экономика
По мере роста благосостояния и качества жизни человечества возрастает и потребность в достижении общих благ — экологических, социальных и корпоративных. Люди хотят дышать свежим воздухом и пить чистую воду, победить голод во всем мире и защитить право человека на счастливое детство, честный и безопасный труд, быть уверенными в устойчивости экономики и завтрашнем дне.
Компании по всему миру строят бизнес по принципам устойчивого развития (ESG), и все больше потребителей предпочитают ассоциировать себя с «зелеными» брендами и чувствовать свой вклад в устойчивую экономику будущего. Американский бренд одежды для альпинистов Patagonia еще в 1996 году полностью перешел на органический хлопок, а в 2011-м провозгласил инициативу под названием Common Threads, объединяющую усилия компании и ее клиентов по рациональному потреблению. Инициатива фокусируется на 4R (Reduced consumption, Repair, Resale via eBay, Recycling) — сокращении потребления, ремонте, повторной продаже через eBay и переработке. Австрийский производитель шоколадных конфет Zotter Schokoladen собирает дождевую воду для своих сельскохозяйственных работ, а скорлупу какао-бобов, которые на любой другой фабрике считаются отходами, преобразует в тепловую энергию и использует в качестве удобрений.
Новые возможности, которые открывает устойчивая экономика, с одной стороны, и налоговые и инвестиционные риски — с другой, шаг за шагом превращают ESG в необходимость для современных компаний.
Обеспечить устойчивость цепочек поставок и самого бизнеса, соответствовать ужесточающимся требованиям зарубежных инвесторов, стать частью ответственной экономики — вызовы, требующие от предпринимателя и управленца совершенно новых компетенций. Приземлить международные требования, стандарты и накопленный практиками опыт на реальность российского бизнеса и помочь сформировать в российских компаниях сильную экспертизу Chief Sustanability Officer — одна из важных задач современного бизнес-образования.
Правила игры и расклад сил на рынках могут меняться так же стремительно, как и глобальные тренды. А события 2020 года показали, насколько эти процессы могут быть неуправляемыми. Место в инновационной и устойчивой экономике занимают компании, демонстрирующие гибкость и способность быстро меняться, готовность не просто следовать трендам, но задавать свои, и, конечно, люди, которые разрушают рамки привычного мышления, стремятся к новым знаниям, свободному обмену опытом и развитию.
