Борис Милованов: Привет, Кирилл.
Кирилл Кулаков: Привет-привет.
Борис Милованов: Мы всегда начинаем с того, что просим нашего героя рассказать о гипотезе, на которой основан его нынешний бизнес.
Кирилл Кулаков: Чтобы понять, как она звучала, нужно понять, как она появилась. Я учился в бизнес-школе СКОЛКОВО на курсе «Стартап Академия». Закончил его и вышел со стартапом HelloGuide по поиску гидов в любой точке мира на всероссийский конкурс стартапов Startup Village. Я занял там первое место среди IT-стартапов, получил грант на дальнейшее исследование рынка и поехал по европейским странам смотреть схожие по механикам проекты, общаться с основателями. И в Цюрихе я попал в следующую ситуацию.
Я шел по городу и увидел, что у меня осталось 2–3% заряда. Мой пауэрбанк в рюкзаке сел. Я пытался попросить помощи у людей. В той зоне все говорят по-немецки, а я знал только несколько слов. Я понял, что не могу дальше использовать навигатор и не могу даже вызвать такси и его дождаться. Единственное средство оплаты – Apple Pay – тоже находится в телефоне. И меня охватил ужас, потому что я потерялся в городе и не понимал, как выбраться и как расплатиться.
Как-то на пальцах мне объяснили, что в магазинчиках с журналами и водичкой на пути продаются пауэрбанки. «Киоск» – это одна из самых больших сетей в Швейцарии, у них пять тысяч магазинов по всей стране было на тот момент. Я пришел туда, мне дали пауэрбанк зеленого цвета, на котором изображена обезьянка, и отдельно короткий провод для iPhone. Я включил телефон, меня начало отпускать, тревожность отступила. Я начал уже с интересом смотреть: на пауэрбанке есть QR-код и какая-то инструкция. Я спросил, что это за устройство. Работник магазина объяснил мне, что Швейцария – «зеленая» страна, здесь внимательно следят за утилизацией. И у них механика такая: можно воспользоваться сейчас этим пауэрбанком и вернуть половину стоимости, если сдать его в течение двух недель в любой из их магазинов в Швейцарии. Потом в «Киоск» приезжают ребята, забирают ящик с севшими пауэрбанками, отвозят к себе и заряжают устройства от солнечных панелей, то есть это полный зеленый цикл. А когда пауэрбанки приходят в негодность, их отдают на переработку, так как в Швейцарии огромный процент того, что можно переработать.
Я подумал, что это классная задумка. В бизнес-школе меня научили очень круто считать финансовые модели, юнит-экономику. Кроме того, у меня немного инженерное сознание. Мое хобби – всякие механизмы придумывать, мебель делать. Но тогда я подумал, что у нас бы такое не смогло работать, потому что логистическое плечо очень большое. Я разложил экономику, ничего не сошлось. Я посмотрел, сколько в России солнечных дней и сколько в Швейцарии, и понял, что не получится. Тогда я придумал автомат без человека, где есть два окошка: из одного можно взять заряженный пауэрбанк, а в другое можно сдать севший. Дальше осталось организовать логистику, чтобы забирать устройства из автоматов, или придумать, как заряжать их прям там.
При этом хотелось оставить вот эту всю «зелень» в плане пользы людям. Мне понравилось, что пауэрбанки будут утилизироваться, потому что на моей практике тогда было так: один–два раза использую устройство и потом убираю его в ящик, из ящика – в гараж, из гаража – в сарай, а из сарая – на дачу, где это все хранится. А технологии лития токсичные: одна выброшенная батарейка на 50 лет заражает 20 квадратных метров почвы.
В своем автомате я задумал функцию обмена севших мизинчиковых, пальчиковых и толстых батареек на баллы для оплаты зарядки в аккумуляторе, то есть можно было получить скидку или бесплатную зарядку в зависимости от объема этих батареек. У меня даже рендеры были. Я его обсчитал на нескольких производствах и поехал к основателю этого проекта в Швейцарии по имени Эндрю. Он предложил мне консультацию за 20 000 евро. Я ответил, что готов просто пообщаться с ним.
Эндрю рассказал, что в Швейцарии стоимость человеческого труда просто космическая, одна из самых высоких в мире. Поэтому они заказывают пауэрбанки на производстве в Китае. Потом я смотрел разных производителей и понял, что все производятся там же. А я не знаю ни китайский язык, ни рынок, ни культуру общения, ни разу не был в этой стране. Я нашел себе в помощь человека со знанием китайского, который организовывал встречи и сопровождал меня. Пока он искал производство, я рисовал презентацию на поиск инвестиций.
Я решил проверить, как это может работать, на городском фестивале еды. Будет ли вообще кто-то брать пауэрбанки в России? Кому это надо, кроме меня? Опираться только на свое мнение нельзя. Я купил рюкзак самых дешевых пауэрбанков по сто рублей и отсортировал их, потому что каждый второй не работал. На мероприятии организаторы кликерами считают всех, кто входит и выходит, и есть точные данные, сколько людей пришло. Мне дали место в закутке. Все туда не дойдут, но хоть какие-то данные можно было получить. За день до фестиваля я распечатал ролл ап с изображением севшего телефона и написал: «Садится телефон? Дам пауэрбанк в аренду». Осталось понять, сколько эта услуга будет стоить.
Я не мог поставить цену, как в Швейцарии. И я стал опрашивать людей на улицах, что они будут делать, если у них садится телефон, а при этом нужно срочно скорую вызвать или такси, чтобы встретить любимого человека. Мнения разделились: одни сказали, что будут искать в сеть магазинов типа «Киоска» или в сотовый ритейл, а другие сообщили, что пойдут в ресторан и попросят там подзарядить. С сотовым ритейлом мне не конкурировать в продаже пауэрбанков. А вот с кафе интересно: это как игра. Я стал уточнять у людей, что конкретно они будут делать. Мне отвечали, что зайти внутрь и просить зарядку просто так как-то не прикольно, поэтому нужно заказать чай или кофе. Пока человек посидит и попьет, его телефон подзарядится, и он будет чувствовать себя нормально.
Самый дешевый кофе в «Кофе Хаузе» тогда стоил 50 рублей за чашку. Я решил, что надо предложить не проходить этот длинный путь поиска кафе, покупки кофе, сидения, ожидания, и при этом оставить стоимость 50 рублей. Так у меня и родилась гипотеза в ценообразовании. Сдавать пауэрбанки на фестивале на две недели не было смысла. Мероприятие короткое, поэтому я решил сделать аренду на полчаса или на час. Я спрятался за этим баннером, чтобы считать, сколько людей подойдет и поспрашивает, а сколько попробует оформить аренду. Мне еще было интересно, сколько людей вернет пауэрбанк, ведь залог я не брал. В итоге я получил, что 1% от трафика на фестивале – а еще не все до меня дошли – купили услугу и воспользовались ей, и все 100% вернули пауэрбанк. И люди спрашивали: «А где так еще можно?» У меня побежали мурашки. Теперь нужно было понять, где проходит огромный трафик, и встать туда, потому что у людей есть такая проблема. Я стал смотреть транспортную инфраструктуру, цифры получались колоссальные.
Борис Милованов: А конкретно на этом фестивале сошлась у тебя экономика мероприятия?
Кирилл Кулаков: Нет, конечно. На все, кроме менеджмента, – изготовление баннера, аренду места, покупку пауэрбанков – ушло 12,5 тысяч рублей, а заработал я три тысячи. Но если убрать регулярный менеджмент и основные косты, то тогда будет другой результат. Ведь у меня пауэрбанки остались, их можно снова использовать. Если их засунуть в машинку и дать возможность заряжаться, то экономика сойдется. Эти данные я положил в презентацию и стал в СКОЛКОВО нетворкаться, потому что тут в столовой можно всех встретить: и инвесторов, и мэров, и губернаторов, и потенциальных партнеров. Я нашел ребят, которые готовы были дать 60 миллионов рублей при оценке в 300 миллионовмиллионо, если я привезу на основании юнит-экономики и финмодели пауэрбанки по такой стоимости. Тогда это был миллион долларов.
Я пришел к однокурснику Степе Ермоченко и сказал, что у меня уже есть инвестиции, после чего предложил ему вместе поехать в Китай. Там мы стали ходить по производствам пауэрбанков. И однажды, сидя в кафе на улице, мы увидели: стоит автомат со множеством ячеек. По конструкции он отличался от того, который я придумал. И люди каждую минуту подходили арендовать и сдать устройства. А мы просто сидели, как завороженные, и считали, сколько же это деньжищ.
Оказалось, в Китае подобный проект появился за восемь месяцев до того, как у меня родилась эта идея. Мы сменили планы и стали общаться с производителями станций, потому что процесс уже был налажен. Там, конечно, все заточено под рынок Китая: регистрация через QR-код, которых тогда в России не было. Я потом в «Сбербанк» приходил и говорил, что скоро через QR-коды можно будет делать все, что будет оплата лицом. Они мне ответили, что коды – это прошлый век. А сейчас, пожалуйста, – и QR-коды, и система «улыбнись и заплати». Тогда это было сложно представить.
Кроме того, в Китае много что оплачивается через WeChat и Alipay. У каждого человека есть рейтинг, поэтому не нужен никакой залог, по одной кнопке пробрасываются все данные. В России такого не было: у нас нужно было зайти на сайт, вручную вбить «бери заряд», каждый раз вписывать почту, номер телефона, пароль и номер карты. И даже тогда все люди были счастливы и утверждали, что это магия. Сейчас уже многие говорят: «Ой, тут надо телефон ввести, не хочу. Приложение скачать? Да ну, это вообще муть». А тогда нужно было каждый раз вводить большой объем данных, и люди не считали это страшным недостатком, зная, что их проблема решится.
В Китае было много интересных историй с выкупом оборудования. Никто не хотел нам его продавать: русские для китайцев – это люди с медведями, самогоном и балалайкой, приехавшие с огромной земли, на которой почти никто не живет. Но в итоге мы все-таки привезли оборудование, собрали команду, которая написала софт и научилась работать со станциями без китайских систем.
Борис Милованов: Как в одном предложении звучит гипотеза бизнеса «Бери заряд»?
Кирилл Кулаков: Будут ли люди брать пауэрбанки в зарядных станциях и платить за это, возвращая пауэрбанки в сеть зарядных станций? Вот такая была гипотеза.
Борис Милованов: Я так же, как и ты, учился на «Стартап Академии» в СКОЛКОВО и твое имя впервые услышал там. Это была лекция Антона Козлова. Он, размахивая руками, говорил про твой кейс, что это надуманная боль, что никому не нужен пауэрбанк-шеринг, что он сам принципиально не будет никогда этим пользоваться. А позже я переписывался с однокурсницей и мы делились мыслями по поводу движения наших проектов. Она прислала мне сообщение: «Держим в голове кейс “Бери заряда”». Для нас ты уже овеян ореолом человека, который пробился вопреки всему. И со стороны это выглядит, как история из кино. Расскажешь ее от первого лица? Зачем ты изначально пришел учиться в СКОЛКОВО, как ты формулировал свою цель? И как выглядел проект в тот момент, когда ты пришел в Школу?
Кирилл Кулаков: Да, соглашусь с тобой, что ощущение от моего проекта – «не потому что, а вопреки». В СКОЛКОВО я пришел в острой фазе клинической депрессии. Я принимал сильнодействующие таблетки и не хотел жить со всеми вытекающими штуками. И попал я сюда просто увидев рассылку со знакомой фамилией в почте. Решил сходить на курсы. Я все пробовал для того, чтобы себя как-то воскресить и вернуть к жизни.
При депрессии нарушается выделение эндорфина и дофамина. Ничего не хочется, потому что нет награды внутри, и работающий способ запустить ее – это спорт. Я занимался часов по 8–10 в день, а спорт я не люблю. Я себя прям «убивал», чтобы у меня на момент выделения дофамина было в распоряжении полтора–два часа в сутки. Тогда прояснялось сознание, и я в это время мог о чем-то думать. Все остальное время я люто страдал.
Так вот, я увидел рассылку и обратил внимание на фамилию Дубинников. Оказалось, Игорь – старший брат моего одноклассника из Курска. В СКОЛКОВО он вел лекции и преподавал в «Стартап Академии». Мы пообщались, и вскоре я туда поступил. В процессе обучения я двигался в понимании того, чего я хочу. И к середине программы решил, что буду делать платформу для гидов, которую назвали HelloGuide. Пока я проходил «Стартап Академию», я себя просто вытягивал. Было тяжело, но я впрягался во всё. Я был здесь почти 24 на 7, спал на диванчиках.
К середине курса я занял первое место по России на конференции Startup Village. Но поднимать деньги я тогда не умел и за полгода не нашел инвестиции на свою идею. Думаю, сейчас этот проект был бы многомиллиардным: там отличная механика, нейромэтчинг через психотипы. Я отложил HelloGuide на полку, а потом произошла история, которую я уже рассказал: поехал путешествовать и общаться с другими фаундерами похожих проектов и попал в ту самую ситуацию с садящимся телефоном.
Борис Милованов: Не было бы счастья, да несчастье помогло. Я читал, что два года назад ты привлек больше 400 миллионов рублей. Это случилось единоразово?
Кирилл Кулаков: Эта сумма собрана за несколько месяцев.
Борис Милованов: Расскажи, как ты пропорционально распределил эти деньги на технологии, на людей и так далее?
Кирилл Кулаков: Это вряд ли кому-то поможет. Надо смотреть внутри своего бизнеса, куда нужны деньги и что даст наилучший драйвер роста или наилучшую стратегию, чтобы не улететь в кассовый разрыв. Тут нет секретов. Ты смотришь за бизнесом и анализируешь: что ты получишь, если вложишь рубль? А десять или сто? А сколько нужно вложить? Бывает, смотришь: если сто тысяч вложить, не получится осуществить желаемое. А если миллион – ситуация сильно меняется. Надо смотреть конкретно либо на драйверы, которые можно усилить, либо на риски, которые можно потушить.
Борис Милованов: Ты планируешь еще привлекать инвестиции?
Кирилл Кулаков: Конечно. Наш проект в процессе так сконструировался, что он и венчурный, и дивидендный одновременно. У нас есть «ленивая» франшиза, куда инвестор может принести деньги. Сейчас доходность на нее от 50 до 80 процентов годовых, каждый месяц платим. И она у нас запущена с первого года, потому что венчурные деньги сложно поднимать, рынок недостроенный, венчура было мало. Сейчас остались ангелы, «пре-сид» и «сид» стадии, какие-то синдикаты, а верхушки нет: продать в конце некому. Только стратегам, а их в России по пальцам можно пересчитать, и они сейчас покупают всех только с дисконтом 50–70%. Они не дадут нормальную оценку: соответственно, не работает путь.
Мы приносим много пользы огромному количеству людей. Поэтому мы решили в классику пойти: это облигационные займы и IPO. Сейчас мы движемся туда, и при этом привлекаем раунд. У нас идеальный трек: мы полностью белые, потому что мы резиденты большого СКОЛКОВО, доходные, понятные, приносящие пользу. И нас не надо рекламировать. Выходит, «Бери заряд» – это классический инструмент с определенной доходностью и рейтингом. К нам действительно сейчас очередь выстраивается из тех, кто хочет организовать нашу IPO и ПреIPO, потому что все хотят хайпануть, а мы выбираем. Года через полтора много стартапов будет сразу же структурироваться для выхода на IPO в треке 3–4 года. Там есть единственная проблема – нужен определенный объем рынка. У нас сейчас кредитного плеча хватает, чтобы через полтора года самостоятельно туда выйти, хотя можно и объединиться с кем-то. Но рынок сейчас дикий: все вели финансы, как могли, а мы сразу делали это максимально чисто и прозрачно, чтобы можно было быстро сделать любой аудит. И теоретически мы могли бы объединиться с такими же предприятиями, чтобы выйти на IPO сейчас. Например, сделать единую шеринговую компанию, где будут самокаты, автомобили и мы. Но мы прибыльные и прозрачные, а другие – не факт. Тянуть их за собой сейчас нет смысла. Зато мы могли бы объединить все пауэрбанк-шеринги в России: у нас одних есть 80% рынка, а у других 40 проектов – 20% рынка.
Борис Милованов: У меня как раз вопрос: в ресторанах появляется много аналогов «Бери заряда». Имеешь ли ты отношение к каким-то из этих проектов?
Кирилл Кулаков: Нет, не имею. Только посредственное: я показал, что есть потенциально доходный рынок. Ребятам тяжело: у них нет того, что есть у нас, – большого объема аудитории. Я изначально говорил всем ресторанам-партнерам, что мы можем привести им трафик ногами: человек придет, ему можно продавать что угодно. Мы ставим точку, люди видят ближайшее место зарядки и сразу туда движутся. Но некоторые рестораны просят убрать точку с карты: им не нужны наши клиенты. Поэтому процентов 10 наших локаций на карте не видны. Гости заведения сидят внутри и сами видят, что есть «Бери заряд», или спрашивают про пауэрбанк у официантов. А если человек просто проходит мимо, он знать об этой точке не будет.
Борис Милованов: На каком этапе ты понял, что наступил момент, когда ты можешь начать получать зарплату в своем проекте?
Кирилл Кулаков: У меня это было четко зафиксировано, я прописал KPI еще до начала основания компании. Я обозначил, на какую зарплату я претендую и при каких показателях. Мне нужно было сделать ряд определенных действий, о которых я договаривался на старте: я должен был ввезти в страну 50 станций и запустить систему. Тогда и появилась первая зарплата, которая составляла 120 000 рублей.
Борис Милованов: А сколько времени прошло с отправной точки до того момента, как ты начал получать зарплату?
Кирилл Кулаков: Я думаю, отправной точкой был MVP, который я делал на городском маркете еды рядом с парком Горького. Рождение гипотезы в голове и проработка заняли 2–3 месяца, а зарплату я начал получать месяцев через 9. В то время у меня было много костов: поездка в Китай, привоз первой партии оборудования, написание и рисование презентаций, встречи... К моменту запуска стартапа в проект вошло 6–7 моих миллионов. Тратились они быстро, при этом на мою зарплату нужно было еще и детей содержать, пока жена пыталась подхватить остатки бизнесов. Было тяжело.
Борис Милованов: Сколько итераций MVP было сделано в рамках «Бери заряда» и с какими техническими проблемами приходилось сталкиваться?
Кирилл Кулаков: У нас было бесконечное количество итераций. Мы быстро запустили систему, но она могла справляться примерно с пятью арендами в день. От высоких нагрузок все ломалось. Команды на аутсорсе писали платформу и регулярно выдавали ее работающей на 99,9%, а дальше предлагали нам разбираться самим. Поэтому мы не поняли, что нужно нанимать хороших людей. И даже с новой классной командой было много итераций. Мы жили по принципу: «Вот три копейки, а сделать надо на 20 рублей». Надо найти вовлеченных людей, которые будут работать 24 на 7.
Сейчас у нас период превращения из стартапа в компанию. Он длится уже около года. Все остальное время даже при больших оборотах мы все время в ноль работали. На дивидендную модель в виде «ленивой» франшизы очень много денег уходило.
Борис Милованов: Твой бизнес сильно завязан на Китае?
Кирилл Кулаков: Сейчас мы заказываем пауэрбанки из Китая, но у нас внутри своя экспертиза. Мы делаем единственное в мире всепогодное всесезонное оборудование с антивандальным корпусом. Оно может работать от -50 до +50, его можно обливать водой из брандспойта под напором и прыгать по тачскрину, а устройство будет жить дальше. Мы сами проектируем платы, делаем всю архитектуру. Некоторые комплектующие логично заказывать из Китая, а пауэрбанки мы точно можем делать сами. Если начнутся проблемы и я завтра решу делать их у нас, нам на это хватит сил, ресурсов и времени: через полгода у меня уже может быть серийное производство. Но сейчас дешевле везти из Китая, поэтому мы, конечно, так и делаем: это же бизнес.
Борис Милованов: Можешь рассказать о своих впечатлениях от налаживания бизнеса с Китаем?
Кирилл Кулаков: Между нами очень большая культурная разница в подходах, в ожиданиях от переговоров. Мне повезло: я встретил в Китае коммерческого директора одной компании, который закончил хорошую европейскую бизнес-школу. Ему европейская система ценностей и культура знакомы, и мы с ним смогли договориться. Для Китая город с населением 12 миллионов – это провинция, у них таких несколько сотен. Они сказали мне, что максимальный масштаб в России – это 10-я часть их рынка. Весь наш рынок – это два крупных города в Китае. Им это вообще неинтересно.
К ним приходилось заходить через wow-эффекты. Был прикольный кейс: мы несколько раз упрашивали китайцев продать нам оборудование. Они нам отказывали, говоря, что у них своя система и мы этот проект никогда не запустим. Мы стали копить кэш, каждый день снимая его с карточек, так как там есть лимит на выдачу наличных. Когда мы собрали много денег, мы пошли к китайцам делать шоу. Мы поставили на стол чемодан, как в фильме с Ван Даммом в Гонконге. Они сбежались всем офисом, так как у них наличные уже тогда не ходили. И когда они увидели чемодан, они действительно поразились и сказали нам, что мы дураки, ведь устройства стоят дешевле. Но нам было все равно. Потом мы сидели по пять часов на разных таможнях, пытались задекларировать оборудование, на горбу все тащили. А сейчас мы стали самыми большими в мире и быстрорастущими в этом сегменте за границами Азии.
Борис Милованов: То есть на Западе больше вас нет?
Кирилл Кулаков: Мы крупнее самого крупнейшего за границами Азии игрока в пять раз. Если посмотреть на рынок Азии, там 3,5–4 миллиона локаций, а у нас 20 тысяч. Недавно к нам приходили ребята из крупнейшей в мире сети пауэрбанк-шеринга Energy Monster, у которой 1 200 000 точек. Они делали большой рисеч по миру и сказали, что они пытались запускать разные страны, но у них нигде не получилось, поэтому они хотели поработать с нами на любых условиях. Energy Monster, открыв офис в Японии, планируют запускаться на токийской бирже. Поэтому им нужен представитель, который может в нужных объемах запускать страны. А никто, кроме нас, этого делать не умеет.
Есть много примеров отличий китайской экономики от нашей. Одно из них заключается в том, что там есть прокладка Sinosure (The China Export Credit Insurance Corporation). Это государственная компания, которая гарантирует производителю, что компания-заказчик вcё оплатит с отсрочкой на 9–12 месяцев. Заказы делают компании-операторы, которые расставляют эти станции и разрабатывают приложения и сервисы. Скорость окупаемости этого бизнеса в Китае – три–четыре месяца. И огромный плюс – бесконечное кредитное плечо.
Поэтому их рынок – это краснющий океан. У них нет логистической задержки, так как место производства является местом сбыта, а также у них нет НДС. С точки зрения роста бизнеса, их экономика здоровее нашей в десятки раз. Там она максимально распрямлена: деньги, развитие, прибыль. У нас, пока ты микроскопичен, сначала нужно сделать заказ, встать в очередь, ждать как минимум четыре месяца. Надо найти производителей, для которых ты важен, – это первое. Второе – нужно организовать доставку, а это требует времени. Оборудование может где-то застрять, так как таможня не понимает, как его классифицировать. А еще нужно НДС заплатить, и деньги в это время не работают.
Еще нужно помнить об обеспечении контрактами: их должно быть много в моменте. Если сделать это заранее, то будет перенанят персонал. Нужно же контракт сформировать, ждать полгода никто не будет. А если персонала немного, то оборудование начинает на складе простаивать: опять деньги не работают. Получаем низкую привлекательность для инвестиций. Поэтому за рамками Азии такой бизнес сложно построить, здесь всё должно происходить по-другому.
В Азии компании дают 70% с оборота. Если следовать этой схеме у нас, экономика не сойдется. То, что я могу предложить – 5% или 10% – будет больше, чем 70% или даже 100% от наших конкурентов, ведь у меня есть аудитория. Но рынок большой: мы сейчас имеем около 20 000 станций в 95 городах, а если прибавить примерно 5 000 со всех конкурентов, получим 25 000. Всего наш рынок нуждается в 200–300 тысячах станций. Кстати, помимо России, мы представлены в нескольких странах СНГ, а еще несколько зарубежных стран работают по франшизе.
Борис Милованов: Когда ты рассказывал про объемы азиатского рынка, я вспомнил, как наши киношники очень любят манипулировать цифрами и рассказывать о том, что 10 миллионов человек посмотрели наш фильм в Китае.
Кирилл Кулаков: Есть город Шэньчжэнь, сопоставимый по территории и по количеству людей с Москвой. Там расположено много рынков и производств для китайских брендов. Когда мы в первый раз туда приехали, там стояло 10 000 автоматов от всех производителей. Мне казалось, это значит, что они есть везде в шаговой доступности. Крупнейшие ребята на вопрос о емкости рынка мне ответили, что заняли примерно половину и планируют удвоить количество станций. То есть нужно иметь 20 000 автоматов в городе, похожим на Москву. Когда я приехал туда через полтора года, там уже стояло 70 000 станций: они пересмотрели емкость и сообщили, что вот теперь точно половину заняли. Емкость меняется со временем, но рынок не совсем бездонный. Сейчас в Шэньчжэне пауэрбанк-шеринг представлен в каждом здании на каждом этаже четырьмя-пятью брендами. В каждом кафе расположен столик с автоматами разных компаний. Там рынок перенасыщен: в конкурентной борьбе вышло так, что они готовы давать все бесплатно и навсегда.
Из этого бизнеса выходили крупнейшие компании. Корпорация Meituan – одна из самых дорогих компаний в мире – дважды заходила в пауэрбанк-шеринг и не поняла, как там зарабатывать. Это популярный суперапп: там можно арендовать зонтик, купить билеты в кино, выбрать гинеколога, записаться в роддом. Они решили для всех пользователей их приложения сделать сервис по зарядке бесплатным, так как на человеке с севшим телефоном они не могут заработать. Meituan начали ставить оборудование со скоростью 100 000 станций в месяц. У нас сейчас скорость – 1 000–1 500 станций в месяц, но это для меня уже становится недопустимо. Каждый год мы удваиваем–утраиваем план. Если в мире что-то случилось, бизнес это не волнует. Надо придумывать, как добиться цели.
Борис Милованов: У меня сложилось впечатление, что ты из тех людей, которые не вдаются в долгую рефлексию относительно того, полетит проект или не полетит. Ты готов начать и уже дальше смотреть, получится или нет. Как ты очерчиваешь границы того риска, на который готов идти?
Кирилл Кулаков: В объемах энергии. У меня это работает так: я делюсь своей энергией с другим человеком, вдохновляю его. Если он загорается, то мне прилетает еще больше энергии. Если человек тухнет, моя энергия уменьшается. И когда ты начинаешь проект, ты в него веришь и, как в ребенка, много вкладываешь. Если энергия есть, к тебе приходят люди, которые верят в эту идею и движутся с тобой. В таком случае отсутствие денег неважно. Они автоматически появятся, если вы пойдете дальше, поэтому надо следить за тем, что ты делаешь. И правда ли ты веришь? Или ты просто думаешь, что это будет так? Это разные вещи. Если ты веришь, ты точно знаешь, что все получится. Каким образом – пока непонятно, будешь разбираться по пути. А если ты думаешь, то тебе нужно понять, как это может работать, и пойти по намеченному пути. Тогда тебе нужно либо зажечь в себе еще больше энергии, либо закрыть ресурс деньгами, просто нанимая людей на исполнение функций. Я привык идти в дело с энергией. Я рассказываю про свою идею очень многим людям. Если их количество начинает уменьшаться, значит, что-то где-то ломается. Если люди прилипают дальше и усердно работают, значит, все верно.
Борис Милованов: Я хочу, чтобы по твоей истории сняли сериал. Это было бы шоу с правильным посылом.
Кирилл Кулаков: Я бы и сам хотел создать анимационный сериал о предпринимателях: я не за славой гонюсь, моя история действительно интересна. Кстати, примерно полгода назад моя команда сделала нам сюрприз на день рождения компании. Мы договорились, что если получим к этому моменту инвестиции, то устроим бурный праздник. А если не получим – то не будем отмечать. Инвестиции мы не получили, но ребята все равно решили нас порадовать. Они запустили стартап в стартапе, записывая в течение года все интересные диалоги и ситуации. Ребята фандрайзили деньги на отрисовку персонажей и создали комикс о создании «Бери заряда». Когда художнику нужно было оплачивать новые сцены, в секретных чатах Слака предлагалось скинуть по тысяче рублей, чтобы увидеть новую версию меня.
Меня часто приглашают на выступления. Мне все равно, кто обращается, но у меня есть два правила. Первое – я никогда не готовлюсь, меня это опустошает. И второе – я рассказываю, что хочу и как хочу. Если два правила соблюдаются, я иду и говорю то, что я чувствую, тогда получается честный, открытый разговор. Недавно эти два правила прошел АМОКОНФ. Он проходил на стадионе, а я на таких площадках никогда раньше не выступал. Я решил пустить на экран презентацию, которую подарили ребята. Я ее озвучил, потом мы ее сократили, несколько слайдов перемиксовали, и я вышел с получившейся презентацией. После этого на рынке появился тренд: люди стали упаковывать бизнес-презентации и отчеты в виде комиксов, потому что так отмечается большое вовлечение аудитории. Все понятно и интересно.
Борис Милованов: Это очень крутая тенденция. К сожалению, многие предприниматели, обладая классными историями, не могут увлекательно об этом рассказать. Можешь посоветовать две–три книги, которые повлияли на тебя?
Кирилл Кулаков: Я не люблю читать. Во время депрессии я читал книгу, связанную с предпринимательством, – «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд. Мне зашло, но я был в особом состоянии. Обычно я не могу воспринимать информацию через чтение. Мне сложно, поэтому я ничего не читаю, к сожалению.
Борис Милованов: Но ты смотришь фильмы?
Кирилл Кулаков: Редко. Когда ты делаешь бизнес, ты поражаешься тому, насколько крутые вещи происходят с тобой. Ты ощущаешь сюрреалистические эмоции и видишь невероятные повороты сюжетных линий, понимая, что таких фильмов не существует. Я очень люблю аниме. Для меня это спокойный и понятный поток информации, во время которого мои мысли структурируются. Я не смотрю аниме ради сюжета, они все похожи друг на друга, хотя есть и ответвления. Когда я понимаю, что у меня уже все подгорает, я могу выключить телефон, запереться где-то и начать сутками смотреть аниме, засыпая и просыпаясь. В какой-то момент пазлы в моей голове складываются.
Борис Милованов: Рубрика от нашего редактора имени Лили Сафиной. Задача, с которой нам помог Дмитрий Колотов. Условия задачи: на рынке царит сильная конкуренция. По некоторым компаниям удается получать прибыль за счет усиленной работы. Другие организации едва сводят концы с концами. Ваша фирма начала разработку аналогичного продукта для этого рынка. В каких случаях это решение могло быть оправданным? Варианты ответов, на которые можно опереться в рассуждениях:
- оправдано, если у компании большой капитал и нет других идей;
- такие действия редко бывают оправданы;
- в любом деле можно достичь успеха, если проявить упорство.
Кирилл Кулаков: Это вопрос взлета над рынком: тебе нужно перейти на следующий уровень, смотреть выше. Если ты смотришь задачу из компании, то задача нерешаемая. А вообще все три ответа могут подойти. Мой собственный вариант – надо смотреть, какой именно это рынок, тогда будет понятнее, потому что у каждой ниши куча особенностей. Я могу каждый вариант ответа прокомментировать.
Первый – консолидация рынка и управление в эксклюзиве точно дадут тебе маржинальность. Ты можешь выкупить за копейки компании, которые не сводят концы с концами, а можешь даже не выкупать. Можно консолидировать любые рынки без капитала. Тебе же капитал не нужен, тебе надо рассчитать бизнес-модель, при которой юнит-экономика сходится. Необходимо отрегулировать все цепочки: маржинальность, экономию на ФОТ, поставки, логистику, ценообразование. Возможно и выведение нового бизнес-процесса или иного продукта на основе этого бизнеса. Компиляция всех этих действий должна принести доход.
Второй – непонятно, зачем лезть в высококонкурентный низкомаржинальный рынок. Но бывает, что денег настолько много, что нужно смотреть в объем рынков. Существуют различные крупные фонды, например, европейский Amundi. У них под управлением около 4,5 триллиона евро. Ни один стартап и ни одна компания в мире не даст ему возможность повлиять на доходность денег. Поэтому они смотрят не на доходность, а на объем рынка и потенциал роста. Если же денег чуть меньше, тогда нужно отдать их в управление тем людям, кто может зарабатывать на крохах. Огромное количество денег невозможно распределить даже по всем стартапам. Нужны классические инструменты, куда можно вываливать миллиарды долларов. Но не получится найти столько стартапов и махин, которые будут их прожевывать. А если денег просто много относительно этого рынка, то стоит посмотреть на другие рынки.
Третий – если твоя воля и вера настолько сильны, то не нужно думать о деньгах и о том, что у конкурентов не получается. Возможно, у них просто воли и веры не хватило, такое бывает. Много людей пробовали делать пауэрбанк-шеринг в России, и некоторые говорили, что у них такое количество связей и денег, что они нас закопают. Если посмотреть на ребят, которые начинали работать с нами в Европе и даже в России, никого из них не осталось. Мы ни с кем не собирались воевать и конкурировать. Мы просто хотим делать свое дело. Если кто-то планирует воевать – это их дело.
Борис Милованов: Были и такие подходы?
Кирилл Кулаков: Вообще столько было всякой ерунды, одни патентные тролли чего стоят. Это целая отрасль: люди патентуют все, что можно, а потом приходят к стартапам и заваливают их судами вплоть до прекращения деятельности и невероятных штрафов. Против таких ребят и приходилось воевать. У них был патент на мою штуку и еще на сотни изобретений, они из этого выкачивали деньги. Я их предупреждал, что мы будем отбиваться и весь их бизнес схлопнется, если они будут продолжать лезть ко мне. Я просил юристов разобраться со всеми патентами, после чего у троллей не оставалось этого токсичного заработка. Считаю, что я молодец: и рынку дал подышать, и себя защитил.
Борис Милованов: Мой финальный вопрос: что самое важное в предпринимательстве?
Кирилл Кулаков: Две вещи. Вторая – верить больше всех. В этом заключалась моя задача на старте и в моменты, когда все остальные теряют веру. А первая вещь – делать только то, что ты хочешь. Тогда даже деньги не нужны. Люди зарабатывают их, чтобы когда-то начать делать то, что хочется. Но если так жить получается сразу, это гарантирует бесконечный объем энергии и огромное количество людей рядом, с которыми вы купаетесь в счастье, потому что делаете то, что любите. Для вас нет неудачи, есть просто веселый и классный путь, который вы хотите пройти вместе. И это бесконечная пилюля.
Борис Милованов: Это был «По уму» – подкаст о предпринимателях. До встречи в новых выпусках!
