Матрешка кадровых продуктов
В сфере развития и управления талантами любой процесс является продуктом, так как направлен на создание определенного опыта: опыт кандидата и опыт сотрудника внутри компании. Продуктовый подход здесь основывается на трех принципах:
- решение проблемы или удовлетворение потребности пользователя;
- постоянный фокус на счастье пользователя;
- опора на метрики – оптимизация ключевой метрики с целью ее улучшения.
Продуктом может считаться любой кадровый процесс – от получения справки до опыта карьерного роста сотрудника внутри компании. Внутри больших продуктов обычно выделяются подпродукты разных типов. К примеру, в «Яндексе» существует программа внутренней ротации, которая позволяет сотруднику перейти из одного бизнеса в другой, попробовать себя в новой команде. Здесь подпродуктами могут быть различные технологические сервисы, например, инструменты интервьюирования кандидата, работа с CRM-базой и так далее. Продуктом найма может считаться и сам процесс интервью, который оценивается по разным метрикам: как он устроен, какие скрипты есть у рекрутера, у нанимающих менеджеров, какие у них критерии оценки, как проходит селекция.
В целом, продуктовый подход – это способ мышления, и едва ли существует процесс или проект, где он неприменим. Если аналитик создает для HR-директора дашборд, который показывает скорость и стоимость найма, процент оттока, процент отказа от офферов, скорость роста сотрудников внутри команды, этот дашборд и есть продукт. Аналитик изучает, пользуются его дашбордом или нет, если нет, то почему. Возможно, его продукт не решил потребности пользователя или решил неверным способом, потому что HR-директору удобнее ориентироваться на дайджест в Telegram. В этом случае продуктом для аналитика станет дайджест. Продуктовая оптика предполагает постоянный анализ метрик того или иного процесса с точки зрения пользовательского опыта и актуальности решаемых задач: если контекст или потребности пользователя меняются, измениться должны и задачи, которые решает продукт. Такой способ мышления помогает постоянно совершенствовать как внешние, так и внутренние услуги и сервисы.
Продуктовое мышление команды: целеполагание, метрики и здравый смысл
Продуктовый подход — это про удобство и здравый смысл, а в его основе лежит целеполагание, с этого начинается любая задача. Целеполагание никогда не строится от того, как выполнить задачу, оно строится на том, какую проблему нужно решить: как именно получать оперативные сигналы о проблемах в найме, когда проседает конверсия или повышается его стоимость. Такому образу мышления можно научиться и научить этому своих сотрудников. Что для этого должен делать руководитель?
1. Регулярно задавать себе и команде вопросы:
- какую задачу мы решаем;
- что будет для нас главной метрикой;
- какую метрику мы оптимизируем.
Это должно превратиться в своего рода мантру внутри команды, которую поддерживают амбассадоры продуктового подхода.
2. Определять ключевые метрики и доносить их до команды. Ключевая метрика всегда должна быть на радаре, чтобы сотрудники привыкали про нее думать. Если она не определена, по итогам года невозможно оценить полезность своей работы: результаты высокие, а на что конкретно они повлияли, непонятно. В большей степени это касается крупных корпораций с большими проектными командами.
3. Устраивать продуктовые встречи. Руководителю важно индивидуально встречаться с ключевыми владельцами продуктов и говорить не о статусах и целях, а именно о продуктах. Конечно, содержание и акценты на таких встречах будут сильно зависеть от специфики деятельности. Если это проектная работа, которая связана с процессами, стоит обсудить, насколько процесс как продукт хорошо запущен, какие у него результаты, SLA (англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса), скорость решения задачи. Если это продукт интранета — мобильный календарь для сотрудников, которым они пользуются каждый день — смотрим на продуктовые метрики: какая аудитория его использует, какие у нее когорты, какие пользователи «отваливаются», какое время дня пиковое и какие дополнительные удобные фичи можно предлагать пользователям в этот период.
4. Постоянно говорить про продукты и думать о том, что сделает пользователя счастливее. Говорить про любовь к продукту и эмоциональную связь с продуктом тоже можно в терминах метрик, например, NPS (англ. Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности): любят ли пользователи мой продукт, выбирают ли они его чаще, чем продукты других компаний, готовы ли рекомендовать друзьям и тем самым снижать для компании стоимость привлечения новых пользователей.
Привлекая в команду нового человека, можно легко проверить его понимание продуктового подхода. Достаточно посмотреть, как он подходит к решению задач и анализу потребности, как рассуждает про аудиторию, как ее сегментирует в рамках кейса, какую метрику планирует оптимизировать. Гораздо сложнее понять, занимает ли человек активную позицию в отношении того, что происходит вокруг, как относится к самому себе, к своей среде, к тому, что происходит у соседа. Такая «прошивка» или майндсет тоже во многом определяет его склонность к продуктовому образу мысли.
ИИ в работе с продуктами
На заре появления технологий искусственного интеллекта все говорили о том, что ИИ будет способствовать автоматизации, заменит людей в рутинных процессах и позволит нам развиваться в креативных профессиях и создавать прекрасное. Сейчас мы видим, насколько активно новые технологии используются именно в креативной индустрии: брифинг, копирайтинг, генерация изображений, концептов, создание презентаций.
Этих инструментов точно не стоит бояться, нужно обернуть их себе на благо и научиться использовать для повышения своей продуктивности. К примеру, любому руководителю команды или проекта приходится постоянно думать о целесообразности расширения команды, ресурсов, а потому большим подспорьем для него станут инструменты GPT-суммаризации, подготовки брифов, суммаризации встреч, которые позволяют сэкономить время. Чем мы продуктивнее, тем бережнее можем относиться к PnL (англ. profit and loss — отчет о прибылях и убытках), бюджету, который тратим на команду и на задачи, которые сегодня в состоянии выполнить ИИ. Сотрудников при этом можно занять решением вопросов, которые ИИ не под силу.
Ключевая угроза сегодня таится в области техноэтики и качества, объективности информации, а значит, крайне важно развивать у себя критическое мышление. Современный мир требует все больше и больше фактчекинга — в среде лидеров мнений и блогеров очень много фейков, бывает трудно различить, где достоверная информация, а где ложь. GPT-чаты на текущем этапе своего развития тоже допускают ошибки, поэтому при использовании технологических решений нужно постоянно отдавать себе отчет в том, что мы общаемся не с человеком или электронной энциклопедией конкретного авторства, а с ИИ, который все еще находится в процессе обучения.
Подробнее про особенности управления внутренними HR-продуктами, инструменты для прокачивания бизнес-модель и роста прибыли — по ссылке.
