Жизнь без ясного будущего
Скачать PDF
Исследование

Жизнь без ясного будущего

Решения, ошибки, точки опорыИсследование адаптационных стратегий российских предпринимателей малого и среднего бизнеса
Скачать PDF71 страница

01

Предисловие

Жизнь последних лет для многих — это жизнь без ясного образа будущего.

Ресурс понимания, отслеживания новостей, переживания происходящего, предвидения событий истощился у многих из нас за это время значительно.

Незаметно эволюционирует и наш способ принятия важных жизненных и организационных решений. Вместо долгосрочных проектов, планов и инвестиций люди и компании предпочитают логику «коротких дистанций», сохранения ресурсов и осязаемых результатов.

Все это следствие того, что мы вступили в затяжной, «ползучий» кризис, который мы проанализировали в этом новом исследовании Центра развития лидерства СКОЛКОВО.

Данный отчет продолжает нашу серию исследований кризисов и ответов на них людей и организаций.

Третье, нынешнее исследование «Жизнь без ясного будущего», мы проводили в течение года, с осени 2025 по август 2026, и посвятили новым волнам кризиса и его восприятия и действиям предпринимателей малого и среднего бизнеса. Мы сфокусировались исключительно на тех предпринимателях, которые сами определяют состояние своего бизнеса как «находящийся в кризисе».

Как показывают исследования: малый и средний бизнес, в отличие от крупных корпораций в моменты кризисов, имеет гораздо меньше ресурсной базы для поддержания деятельности, времени на адаптацию и попыток трансформации. Их «запас выживания» гораздо короче.

Например, небольшие компании гораздо меньше тратят на инновации и R&D в кризис: они, как правило, сокращают инвестиции во время экономического кризиса, тогда как крупные компании могут позволить себе увеличивать затраты на поиск нового и разработки.1 Имея ограничения ликвидности, такие компании часто прибегают к сужающим, краткосрочным мерам реагирования, отдавая приоритет сокращению затрат и сохранению денежных средств для стабилизации своего финансового положения.2 Напротив, компании, располагающие значительной ликвидностью и финансовыми резервами, находятся в более выгодном положении для реализации расширяющих, долгосрочных стратегий, таких как инвестиции в поиск и инновации, осуществление поглощений или выход на новые рынки.3

Предприниматели малого и среднего бизнеса встречаются с кризисом почти всегда один на один, не имея за собой корпоративной системы и поддержки. Они лично несут все бремя ответственности за проблемы и неудачи своего дела — нехватку денег, неспособность платить зарплаты и кредиты, банкротства, потерю личного имущества, снижение рейтинга в банках и личной репутации.

Центральный вопрос исследования

Что сейчас переживают и делают предприниматели, столкнувшиеся с кризисом?

Материалом послужили опросы, серия глубинных интервью и фокус-группы, проведенные с осени 2025 по лето 2026 года. Все их участники — действующие предприниматели, которые в момент сбора данных переживали серьезный кризис.

Наше прикладное исследование, как любое другое, не предлагает читателю готовых рецептов совладания с кризисом. Любой кризис очень индивидуален, контекстуален и требует кастомизированного подхода. Но это исследование несет в себе коллективный опыт сотен предпринимателей, которые в этот самый момент ищут оптимальные решения, продолжают жить, бороться и действовать в условиях отсутствия гарантий и неясного будущего.

Алексей Улановскийпрофессор Школы управления СКОЛКОВО
Антонина Масленниковапредприниматель

02

Краткое резюме

(Executive Summary)

Ключевые выводы исследования

03

Кто, что, как?

Методология исследования

Сбор данных текущего исследования проходил в три периода: в сентябре–декабре 2025, феврале–марте 2026, апреле–августе 2026. Участниками исследования выступили российские предприниматели микро-, малого и среднего бизнеса — компании с выручкой до 2 млрд рублей. Среди участников — предприниматели с командами от 5 до 500+ человек. Выборка охватывает широкий спектр отраслей:

торговлястроительствоITпроизводствоуслуги B2B и B2CFMCGHoReCae-commerce

С участниками исследования были проведены несколько серий очных фокус-групп, опросы и индивидуальные глубинные (полуструктурированные) интервью, а также использовался метод множественных кейс-стади — углубленного изучения отдельных индивидуальных случаев4. Для анализа данных мы использовали методологию качественных исследований — категоризации, группировки и сортировки данных5.

Состав
23,5% — микробизнес, 59,3% — малый, 17,2% — средний
Фокус-группы
17 групп, в среднем по 5–6 человек, средняя продолжительность сессии — 2 часа
Глубинные индивидуальные интервью
42 человека
Метод множественного кейс-стади
4 индивидуальных случая
Опросы
221 человек (сентябрь 2025 — март 2026)

04

Кризис: отправная точка понимания

Многообразие кризисов, которые влияют на организации, делят на внешние, вызванные исходно причинами и триггерами, находящимися вне контроля организации, и внутренние, вызванные собственными действиями организации.

Внешние кризисы

экономические и финансовые кризисы, санкции, эпидемии, теракты, войны, стихийные бедствия, кибератаки.

Внутренние кризисы

управленческие ошибки, скандалы, дефекты продукции, производственные аварии.

Несмотря на то, что описанные выше различия общеприняты в литературе по кризис-менеджменту, кризисы многих компаний, которые мы изучали, при ближайшем рассмотрении крайне сложно однозначно отнести к внешним либо к внутренним кризисам. Это связано с тем, что:

  • для каждой конкретной компании не всегда возможно выделить один конкретный момент или триггер, когда кризис начался;
  • сложно отделить и измерить вес влияния внешних и внутренних факторов;
  • в подавляющем большинстве случаев кризис в компаниях малого и среднего бизнеса — это сложное переплетение во времени различных факторов: собственных решений предпринимателя, рыночных изменений, поведения потребителей, действий регулятора и пр.

«Ползучий кризис»: сложность отсечки и управления

Другая сложность изучения текущего положения дел у предпринимателей малого и среднего бизнеса состоит в том, что многие из них переживают так называемый в литературе «ползучий кризис» — особый тип кризисов, без явного начала и конца.6 Ползучие кризисы описываются как медленно тлеющие, с эпизодическими вспышками, они характеризуются длительной фазой инкубации, развиваясь незаметно и проявляясь лишь в периодических, внешне изолированных событиях.

В управлении такими кризисами, как известно нам из исследований, есть свои сложности:7

  • Сложность признания кризиса. Проявления кризиса воспринимаются как изолированные симптомы.
  • Привыкание к отклонениям. Когда лидеры начинают считать проблемы, ухудшения показателей, сбои незначительными.
  • Нехватка внимания топов. В силу отсутствия ясного триггера и привыкания к отклонениям сам кризис продолжает развиваться вне радара внимания предпринимателя и менеджеров.

Запоздалое осознание угроз

Одна из хорошо изученных причин любого кризиса — игнорирование слабых сигналов или «предвестников» кризиса. Например, признаки того, что текущая бизнес-модель устаревает, или участившиеся сбои на производстве, которые впоследствии приводят к катастрофе. Однако в реальной жизни в силу нашей когнитивной ограниченности и перегруженности сложно распознать, где случайные отклонения от нормы, а где — тревожные сигналы, указывающие на уязвимость.

Это происходит потому, что предприниматели интерпретировали сигналы как временное явление:

«Я говорил себе: это сезон, это санкции, это рынок. Все вернется. Прошел год, прежде чем я понял, что не вернется»предприниматель, торговля оборудованием, интервью

«Мы продолжали думать в старой парадигме, по инерции. А я уже понимал, что мы в другую сторону идем»предприниматель, торговля, фокус-группа

Один из паттернов, выявленных в интервью и фокус-группах:

Паттерн

Между появлением первых симптомов кризиса и признанием его реальности проходило от нескольких месяцев до года.

«Мы работали, оборот был, но деньги куда-то исчезали. Я год не мог понять, куда»предприниматель, оптовая торговля, интервью

«Я понимаю, что мы упустили много времени… В 24-м году было понятно, куда мы движемся, просто самого себя атаковать бывает сложно»участник торгового бизнеса, фокус-группа

77,8%
респондентов предприняли стратегическое действие через месяц или месяцы после осознания кризиса

Между пониманием проблемы и действием возникает управленческий разрыв, за это время сокращается свобода маневра — деньги, время, доверие команды и переговорная позиция.

Субъективные причины не признаваться в кризисе

В ходе интервью и фокус-групп мы также отмечали субъективные причины, которые мешают предпринимателям признавать наличие кризиса. Среди них:

Когда предприниматель признается в наличии «кризиса»

Есть и более фундаментальная причина того, почему предприниматели с опозданием говорят о наличии кризиса.

Условие жизни любого предпринимателя — это риск и циклические кризисы. Предпринимательство в турбулентных средах — это лидерство в каждодневной неопределенности и баланс способности «держать удар» с быстрой перестройкой.8

Большинству предпринимателей очень сложно иногда провести четкую границу между очередной проблемой и кризисом, требующим срочных мер. В этом смысле признание в кризисе для предпринимателя — это признание того, что происходит что-то из ряда вон выходящее. Опираясь на наши данные интервью и опросов, наиболее типичные признаки, по которым они все-таки признают кризис:

Субъективные критерии кризиса для предпринимателей
  • «Нечем платить по счетам». Кассовый разрыв — отсутствие «живых денег».
  • «Балансирую на грани». Риск банкротства, потери бизнеса или значительной части.
  • «Земля уходит из-под ног». Множественные серьезные проблемы, угрожающие бизнесу.
  • «Неясно, что это значит, что будет завтра и как действовать». Ощущение предельной неопределенности.

Динамика настроений и состояния бизнеса в 2022–2026

В последние четыре года мы провели цикл исследований антикризисных стратегий и решений, основанный на опросах, глубинных интервью и фокус-группах с первыми лицами российских компаний.

Первое исследование «Лидерство под давлением. Как руководители российских компаний встретили текущий кризис» было посвящено первичному шоку от кризиса, восприятию его и первым реакциям. Отчет о нем вышел в свет в марте 2022 года10.

Второй отчет «Что изменилось? Стратегии и решения первых лиц российских компаний в 2022–2023» вышел в 2023 году и был сфокусирован на общих стратегиях, конкретных стратегических ответах и стратегических намерениях на следующий год11.

Третий, текущий замер мы делали в 2025 и 2026 годах и посвятили его актуальным вызовам, состоянию и действиям, с которыми сталкиваются предприниматели малого и среднего бизнеса.

Анализ субъективных описаний лидерами своих переживаний, намерений и действий помогает реконструировать общую динамику настроений, поведения и стратегий предпринимателей в эти четыре года.

Четыре года
2022
Первичный шок, слом привычного
Отчет «Лидерство под давлением»
2023
Год надежд и стабилизации
Отчет «Что изменилось?»
2024
Инерция роста, «плато»
Исследование не проводилось
2025–2026
Новый виток кризиса
Отчет «Жизнь без ясного будущего»
Динамика по годам — в полной версииЧто стоит за каждым годом: стратегические намерения, решения и настроения первых лиц российских компаний.
Скачать PDF
Три отчета

Наши три отчета — это, в сущности, три кадра длящегося сюжета: шок, попытки адаптации и разбалансированная жизнь, которая порождает новые вопросы.

Триггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризисаТриггеры кризиса

Триггеры и факторы, запускающие кризис у предпринимателей

Различные вызовы, факторы и триггеры текущего кризиса у предпринимателей группируются вокруг нескольких категорий: внешняя среда меняется, отраслевые правила усложняются, прежняя бизнес-модель начинает давать сбои, операционная система не успевает адаптироваться, а финансовые последствия становятся видимыми уже на поздней стадии. Поэтому важно различать, где находится источник давления, где — внутренняя уязвимость компании, а где — симптом уже развивающегося кризиса.

На основании данных интервью и опросов выделяются следующие триггеры по уровню их влияния на предпринимателей:

Предприниматели описывают текущий контекст как «напряженный» и «очень тревожный». Большой вызов для предпринимателей представляют ограничения в инструментах и площадках продвижения своих товаров:

«Не осталось нормальных мест и способов продвижения продукции. Социальные сети либо запрещены, либо в непонятном статусе, либо работают со сбоями. Это сильно ударило по маркетингу и продажам»предприниматель, торговля, опрос

«Рекламные каналы государство закрывает, а стоимость клиента дорожает»предприниматель, сервис, опрос

Многие также отмечают возрастание конкуренции внутри страны, а также с китайскими компаниями:

«Спрос упал, конкуренция выросла, продукт возят все, платят плохо, сроки срываем»предприниматель, В2В-продажи, опрос

В некоторых случаях спад относится не только к самой компании, но и к конкурентам или к целой отрасли.

«Внешние факторы — серьезная конкуренция моих товаров с маркетплейсами, в которых мне делать нечего (не позволяет маржа); обеднение населения — мой продукт не главная необходимость»предприниматель, питомник садовых растений, опрос

Особая боль — это зависимость малого и среднего бизнеса от динамики крупных компаний:

«Госкомпании сокращают бюджеты и, как следствие, мы имеем падающий рынок. На падающем рынке все проблемы гиперболизируются»предприниматель, производство электроники, опрос

В последние недели серьезным триггером становится топливный кризис, который уже создал предпринимателям свои сложности, а в будущем грозит системными сбоями.

Топливный кризис становится еще одной гранью поликризиса и бьет сразу по нескольким зонам: логистике, марже, денежному циклу, качеству сервиса, репутации и способности выполнять обязательства.

Наконец, недавние пожары на складах крупных маркетплейсов привели к массовой потере товарных запасов, финансовым потерям и сбоям в операционной деятельности компаний, остановке продаж, к снижению выручки и прибыли, дополнительным затратам на восстановление запасов, проблемам с обслуживанием долговых обязательств, стрессу, тревоге, ощущению небезопасности, а также стратегическим проблемам — недоверию к инфраструктуре маркетплейсов.

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • спад в отрасли (строительстве, металлургии, промышленности и др.);
  • пожары на складах и потеря продукции;
  • рост конкуренции — маркетплейсы, Китай, демпинг;
  • блокировки, ограничение соцсетей, инструментов маркетинга и продаж;
  • изменения законодательства;
  • высокая ключевая ставка, дорогие кредиты;
  • сокращение госзаказов;
  • налоговые проверки и давление ФНС;
  • уход западных поставщиков и изменение цепочек поставок;
  • неопределенность сроков поставки из-за санкций;
  • топливные ограничения и проблемы с логистикой.

Это еще одна из самых распространенных болей. Так описывают это предприниматели:

«Жуткий спад спроса, поставщики плохо платили, ну и, как следствие, дыра в бюджете. Если спрос будет такой же, то, видимо, нужно будет останавливать работу и распускать всех. Также технику частично выставили на продажу с прошлой осени, по итогу ничего не продалось»предприниматель, аренда строительной техники, опрос

«Резкое снижение спроса, нужно резать сильно затраты, непонятно какие. И перестраивать компанию. Что перестраивать — не очень понятно. Подумать не с кем, в бизнесе один принимаю решения»предприниматель, грузоперевозки, опрос

«С апреля этого года на рынке РФ упали продажи в два раза. Команда выгорела. На рынке РБ и РК продажи в целом растут, но т.к. их доля была 20%, это не существенно»предприниматель, e-commerce в B2B, опрос

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • снижение заказов (в частных примерах на 30–50%);
  • дефицит лидов и заявок в воронке;
  • постоянные клиенты перестали закупать;
  • уход якорного клиента (50%+ выручки в частных кейсах);
  • невыполнение планов по продажам;
  • низкая конверсия, длинный цикл сделки;
  • слабый или отсутствующий маркетинг;
  • нет УТП, устаревший продукт / упаковка;
  • несистемные продажи;
  • медленная адаптация бизнес-модели;
  • падение трафика в каналах продаж;
  • рост стоимости привлечения клиента;
  • снижение покупательной способности клиентов.

Дефицит ликвидности — кассовые разрывы, нехватка кеша — является едва ли не сквозной темой. Это симптом, который виден мгновенно и болит острее всего. Многие описывают его как хронический, а не разовый: «кассовые разрывы один за одним», «каждый раз просто затыкаем дыры».

«Нет денег на моей карте»предприниматель, производство продуктов питания, опрос

«Не могу ничего оплатить вовремя»предприниматель, услуги, опрос

«Впервые за всю деятельность компании несколько раз задерживал зарплаты»предприниматель, B2B-услуги, опрос

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • нет денег на счете / карте;
  • нечем платить зарплату и делать платежи поставщикам;
  • задержки выплат сотрудникам;
  • разрывы идут один за одним, хронически;
  • нехватка оборотных средств;
  • «кредиторка» не сокращается или растет;
  • плохой сбор «дебиторки», рост просроченной ДЗ;
  • нет резервного фонда;
  • деньги заморожены в запасах, «дебиторке», складе или новых проектах;
  • отсутствует системное управление денежным потоком;
  • прибыль «на бумаге» есть, но денег в компании нет.

Долги по кредитам, лизингу, налогам, зарплате, контрагентам для многих отягощают ситуацию.

«Затраты на ФОТ выше порой даже выручки компании в месяц, к тому же у нас закредитованность под высокий процент»предприниматель, B2B, опрос

«У меня есть овердрафт по высокой ставке. Он нас топит. Хочу от него освободиться»предприниматель, строительство, опрос

«Доходность бизнеса ниже стоимости кредита, получается, что каждый кредит — зло, потому что он дороже, чем прибыль от самого бизнеса»предприниматель, строительство, фокус-группа

Это ставит некоторых на грань закрытия бизнеса.

«Продана земля, квартира. Это помогло уволить людей и рассчитаться минимально с долгами»предприниматель, производство мебели, опрос

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • закредитованность, высокая ставка;
  • невозможность обслуживать кредитный портфель;
  • снижение банковских лимитов / отказ продлевать кредитование;
  • кредиты под личные активы / риск потери имущества;
  • кредиты не на инвестиции, а на затыкание дыр;
  • лизинговые платежи выросли;
  • риск банкротства;
  • запуск новых проектов на кредитные деньги без оценки рисков;
  • отсрочки платежей выросли, «кредиторка» копится.

Предприниматели описывают странное ощущение: работы много, выручка есть, а денег все равно не хватает. «Выручка растет — прибыль падает» — эта формула встречается в разных вариациях и указывает на то, что проблема не только в объеме продаж, но в экономике каждой сделки и структуре затрат. Бизнес работает, но не зарабатывает. Маржа сжимается сразу с нескольких сторон: конкуренты демпингуют, и приходится снижать цены, себестоимость растет вместе с инфляцией и ставкой, постоянные издержки раздулись в период роста и не были пересмотрены. Один из предпринимателей хорошо формулирует суть проблемы:

«С середины 2024 маржинальность перестала покрывать текущие расходы»предприниматель, продажи сырья для металлургии, опрос

Это не про плохие продажи, это про то, что по разным причинам модель перестала работать.

«Мы работаем в убыток последние 6 месяцев (как раз с момента блокировки счетов, есть кредитные обязательства, которые на данный момент тянут вниз большими платежами (так как короткие сроки)»предприниматель, торговля на маркетплейсах, опрос

«Затраты на ФОТ выше порой даже выручки компании в месяц, закредитованность под высокий процент»предприниматель, сервис B2B, опрос

Фиксируя убытки, предприниматели отмечают существенные пробелы в ведении учета и понимании реального финансового состояния компании:

«И главный минус в том, что предприниматели начинают забирать прибыль, не понимая, что это не прибыль. И пока бизнес растет, ты на растущем кеш-флоу. Денежный поток покрывает твои минусы. Но до того момента, пока ты не начинаешь стагнировать в росте выручки. И вот там твой минус тебя догоняет»предприниматель, рекламный бизнес, интервью

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • выручка растет — прибыль падает;
  • маржа не покрывает расходы;
  • ФОТ в частных кейсах составляет 70–100% от валовой прибыли;
  • убытки;
  • низкая рентабельность инвестиций;
  • высокие постоянные издержки без пересмотра;
  • демпинг конкурентов сжимает наценку;
  • рост комиссий маркетплейсов съедает маржу;
  • нерентабельные контракты / проекты.

Внутренняя организационная динамика — еще одно обстоятельство, осложняющее прохождение компаний через кризис.

В кризисе резко возрастает нагрузка на ключевых людей. При этом проявляются старые организационные слабости: нечеткие роли, слабый средний менеджмент, зависимость от собственника, ошибки в подборе руководителей, партнерские конфликты, отсутствие людей, способных брать на себя ответственность.

Предприниматели отмечают: кадровый голод, уход ключевых сотрудников, нехватка мужчин, дефицит высококлассных специалистов и опытных менеджеров, перегруз, отсутствие позитивной атмосферы в коллективе.

«Дух команды в минусе. Чем их поддерживать — не понимаю. Новые направления и идеи качать не на что»предприниматель, разное производство и сервисы, опрос

Другой проблемой становятся расколы и конфликты в команде, обостряющиеся из-за напряжения в компании:

«Команда развалилась. То, что должно было быть нашей победой, стало еще большим дном»предприниматель, торговля, опрос

В ряде интервью видно, что компании масштабировались быстрее, чем выстраивалась управленческая система. Предприниматель оставался главным центром принятия решений, а нанятые руководители не всегда выдерживали новый масштаб, скорость и неопределенность. В кризисе это превращалось в отдельный фактор риска.

«Я наняла финансового директора. Как раз он пришел, когда мы хорошо росли. Потом я сказала, что нам нужно сделать в два раза больше. Мне нужен был финансовый директор, который в нужное время должен был выкидывать красный флаг»предприниматель, торговля, интервью

«Кризис понятен для меня, когда в офисе все хаотично и нет контроля и планирования. Все на самотек, как получится»предприниматель, агентство недвижимости, опрос

Еще одним немаловажным фактором, который предприниматели называют причиной кризиса, стала «усталость» самого предпринимателя от бизнеса и переключение фокуса внимания на другие интересы или сферы жизни.

«Выгорел и убрал фокус с бизнеса»предприниматель, автоматизация на 1С и Битрикс24, опрос

«Отсутствие стабильно работающей системы управления, моя высокая вовлеченность в науку, развитие и новые проекты, при этом низкая вовлеченность в текущий бизнес, где я из-за некомпетентности принял ряд катастрофических решений»предприниматель, производство, опрос

Симптоматика по итогам опросов и интервью
  • потеря ключевых сотрудников и топов;
  • проблемы с менеджерами среднего звена;
  • перегрузка команды, снижение эффективности;
  • хаос, нет контроля и планирования;
  • все замкнуто на собственнике;
  • выгорание, потеря фокуса владельца;
  • распыление по нескольким проектам;
  • медленная реакция на изменения;
  • кадровый дефицит, сложно нанимать сильных специалистов;
  • слабая управленческая команда / отсутствие сильного управленческого контура;
  • назначение хороших специалистов на руководящие роли без управленческой подготовки;
  • отсутствие регулярного менеджмента;
  • слабая база знаний, онбординг;
  • нечеткие роли, ответственность и правила принятия решений;
  • собственник вышел из операционки раньше, чем была построена система управления;
  • низкий командный дух, отсутствие позитивной атмосферы;
  • конфликты, саботаж процессов.
Рисунок 1

Распределение «болей» предпринимателей

Продажи / спрос
45,7%
Кассовый разрыв
40,7%
Маржа
30,0%
Команда
25,7%
Другое
12,9%
Долги / кредиты
12,1%
Издержки / налоги
10,7%
Операционные процессы
9,3%
Регулирование
7,1%
Продукт / стратегия
5,7%
Логистика
4,3%
Маркетплейсы
1,4%
Партнерства
1,4%

Приведенные категории не являются взаимоисключающими: у одного предпринимателя единовременно могли проявляться несколько проблем.

Стратегический фрейминг кризиса и ложный оптимизм

Восприятие кризиса и стратегический фрейминг (способ интерпретации) — важнейшая тема, широко изучаемая сегодня в менеджменте. Стратегический фрейминг направляет антикризисные ответы и включает активное придание смысла (sensemaking)12, переосмысление кризиса как возможности13, а также смещение внимания в будущее.14

Рисунок 2

Насколько предприниматели согласны с утверждением, что их текущий кризис содержит возможности?

Полностью согласен
38%
Согласен
33%
Скорее согласен
25%
Допускаю, что так
4%
Не уверен
0%
Рисунок 3

Доля участников среди тех, кто видел в кризисе большую или значимую угрозу

Умеренные возможности
43%
Значимые возможности
30%
Большие возможности
22%
Небольшие возможности
4%
Минимальные возможности
0%
96%
предпринимателей заявляет, что видит в кризисе возможности
52%
определяющих для себя кризис как большую угрозу, отмечают в нем большие или существенные возможности

Подавляющая часть предпринимателей (96%) заявляет, что видит в кризисе возможности, и примечательно, что ни один из опрошенных не выразил сомнения в этом. Интересно и то, что половина предпринимателей (52%), определяющих для себя кризис как большую угрозу, одновременно отмечают, что видят в нем большие или существенные возможности.

Этот парадокс можно объяснить амбивалентностью установок по отношению к кризису — когда одно и то же событие переживается предпринимателями и как угроза, и как открывающиеся новые возможности для бизнеса.

В то же время анализ индивидуальных интервью и фокус-групп показывает, что описания предпринимателями кризиса как возможности далеко не всегда отражают их реальные переживания и логику принимаемых решений.

В некоторых случаях тезис «кризис — это возможность» выступает скорее нормативной установкой или желаемым образом предпринимателя, чем описанием фактической реакции на кризис. Эмоциональные оценки происходящего часто характеризуются тревогой, неопределенностью и ощущением угрозы, а предпринимаемые действия преимущественно направлены на сохранение бизнеса, снижение потерь и выживание, а не на экспансию или использование новых возможностей.

«Я говорил, что это возможность. Но ночью меня одолевал просто страх. Страх за команду, за семью, за то, что все это строил, а оно рассыпается»предприниматель, B2B-услуги, фокус-группа

Можно сказать, что восприятие «кризиса как возможности» отражает культурно закрепленное представление о том, каким «должен быть» предприниматель: оптимистичным, устойчивым и способным извлекать выгоду из любых обстоятельств. Мы полагаем, что эту установку можно трактовать как разновидность «позитивного мышления» — установки на поиск позитива во всем при частом отрицании реальности и текущих проблем.

Мы также можем заметить, что установка видеть в кризисе возможность описывается предпринимателями ретроспективно: когда компания находится в фазе восстановления или когда кризис преодолен. Воспринимать кризис как возможность сложнее в моменте и легче спустя время.

06

Эмоциональная динамика

и психологическая перестройка предпринимателя

Интересный паттерн, выявленный в нескольких интервью: момент, когда предприниматель признается «появилась энергия», «снизился стресс», «начал видеть ситуацию иначе», — может субъективно предшествовать улучшению финансовых показателей, а не обязательно следовать за ним. Это соответствует концепции когнитивного рефрейминга Лазаруса: изменение оценки ситуации, а не самой ситуации, которая определяет способность использовать поведенческие стратегии совладания с трудной ситуацией.15

«Я это прожила и принимаю сейчас, что я не могу на все повлиять. И где-то мне нужно подождать. А где-то мне нужно посмотреть сбоку. Я стараюсь не спешить»предприниматель, торговля, интервью

Мы видим в этом один из наиболее недооцененных и недоисследованных аспектов антикризисного управления. Большинство подходов кризис-менеджмента фокусируется на проблемах управления финансами и операциями, тогда как психологическая готовность предпринимателя выглядит как важное условие их применения.

Также спасает предпринимателя отстроенная система: прозрачные роли, партнерские договоренности, регулярный менеджмент и команда, способная брать на себя часть ответственности и давления.

«На мне все риски, а если я эту ситуацию вытащу, прибыль делят все. Эта ситуация не кажется справедливой — я пытаюсь ее переиграть»предприниматель, интервью

Из первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых устИз первых уст

Кейсы преодоления «из первых уст»: уроки, решения, модели поведения

Ниже мы приводим несколько кейсов предпринимателей, переживших и переживающих кризис своих компаний и принимающих сложные решения, чтобы справиться с ним.

Как в любом исследовании индивидуальных случаев, здесь нельзя говорить об «универсально работающих» стратегиях и решениях. Но, как любое изучение индивидуальных случаев, представленные истории обогащают нас идеями, альтернативами и живыми примерами.

Кейс 1

Стая черных лебедей на ослабленную систему

Контекст

Предприниматель с несколькими партнерами более 15 лет развивает издательство в России. Бизнес быстро рос: с 2019 по 2023 год выручка увеличилась в несколько раз.

«Мы жили в очень классном мире, ничто не предвещало беды. С 2019 до 2023 мы росли. 2022 подморозил развитие компании, а мы не сразу заметили, так как по итогу год был успешным. Смотрели, как по инерции дело развивается. 2023 был пиковым. Но на фоне инерционного развития накапливались различные проблемы. Внутренняя проблематика накапливалась. К 2024 году внутри компании накопились операционная неэффективность, размытая партнерская ответственность и управленческая инерция»предприниматель, интервью

Хрупкость возникла не в кризис, а задолго до него: быстрый рост маскировал накопление внутренних слабостей. Одним из их источников стала кадровая ставка периода роста — на волне расширения компания активно привлекала специалистов из более крупных организаций. Часть из них привыкла к предсказуемой среде, существовавшей до 2022 года, и не сумела перестроиться на работу в условиях очень быстрых изменений и зашкаливающей неопределенности: то, что задумывалось как усиление команды, обернулось управленческой инерцией.

Второй источник хрупкости — управленческая дистанция. 2022 год сбил прицел не только у компании, но и у самого предпринимателя: все партнеры, включая автора кейса, надолго разъехались и перешли на дистанционное управление. Издалека стало труднее чувствовать и сдвиги на домашнем рынке, и противоречия, копившиеся внутри компании. Очные встречи сменились постоянными созвонами, и это медленно тратило накопленное доверие: если раньше партнеры виделись минимум раз в месяц, то теперь — примерно раз в год; сократились и встречи с операционной командой. Управление де-факто стало дистанционным, а с ним ослабла обратная связь с рынком и людьми. И понимание накопившегося контекста, и перенастройка компании требовали от предпринимателя времени — но «черные лебеди» прилетели раньше, чем оно нашлось, и удары пришлись по уже ослабленному организму со сниженным иммунитетом.

Стратегическое решение накануне кризиса

В какой-то момент собственникам поступило предложение о продаже бизнеса. Они запросили слишком высокую цену, и сделка не состоялась. Тогда они выбрали обратную стратегию: покупать и масштабироваться, пока цена конкурентов низкая. В конце 2023 года компания купила конкурента на заемные средства.

«В 23-м году купили другое издательство на заемные средства по высокой ставке, чтобы расширить продуктовую линейку и целевую аудиторию. Нам казалось, что, если все будет очень плохо, нашей прибыли хватит, чтобы залить любые проблемы деньгами»предприниматель, интервью

Системный кризис

Кризис пришел внезапно и сразу с нескольких сторон. Летом 2024 года на компанию обрушился целый каскад проблем:

«С внутренней неразберихой мы влетели в стаю „черных лебедей“. Нельзя сказать, что была одна причина — ставка, маркетплейсы, контрафакт или что-то еще. Пока мы проверяли пожарную сигнализацию на складе, мы не заметили, что реальность поменялась»предприниматель, интервью

Триггерные кризисные события
  • публичная репутационная атака из-за стиля продукции;
  • отзыв продукции из продажи перед высоким сезоном из-за претензий регулирующих органов к ее качеству;
  • трения в партнерских отношениях из-за возникшего кризиса; правовые риски, связанные с одним из совладельцев;
  • резкое увеличение комиссий и дополнительных сборов маркетплейсов;
  • сотрудники стали просить повышения зарплат.
Накопленные проблемы и нагрузка
  • обслуживание долга по кредиту;
  • увеличилась кадастровая стоимость земли, выросла аренда склада;
  • общая инфляция, рост всех издержек — все начало дорожать;
  • непредсказуемая регуляторная политика.
Фундаментальные изменения
  • резкое падение потребительского спроса, изменение паттернов потребительского поведения (меньше фокуса на развлечениях у населения);
  • развитие пиратства (с 2023 года массовое копирование всего топа наименований на маркетплейсах);
  • влияние ИИ: нейросетями можно заменить всю индустрию — создание продукта ускорилось кратно (неделя вместо месяцев работы ранее);
  • тренд на переизбыток контента (overproduction), очень короткий жизненный цикл продукта — сложно сделать продукт надолго.

    • «Каждый день возникала какая-то новая проблема. Мне казалось, что это бесконечный День сурка. В теории я проходил курс кризис-менеджмента. Ты должен созвать антикризисный совет, ты должен выстроить коммуникацию. Но когда в компании проходят обыски, ты ни до кого не можешь дозвониться. Вся эта подготовка идет лесом!»предприниматель, интервью

Первичный ответ: стабилизация

Сначала компания тушила пожары: регуляторные вопросы требовали срочных решений и оттянули внимание от операционных. Параллельно стало видно, что рынок уже изменился.

Стратегические решения

Реструктуризация долга: продажа актива и работа с кредиторами

Возникшую из-за падения выручки закредитованность решили несколькими шагами. Часть активов купленного издательства была продана с убытком, но с сохранением в контуре компании элементов, дающих синергию. Это снизило давление со стороны кредиторов и позволило оставить то, что действительно давало стратегический эффект.

С основными кредиторами были заключены соглашения о пролонгации займов с учетом реальных возможностей компании по их погашению и сезонности бизнеса. В этом процессе важную роль сыграли регулярные личные встречи с представителями кредиторов и прозрачность компании.

Выход проблемного партнера из бизнеса

Начались юридические и управленческие действия по отдалению от участия в бизнесе партнера, к которому возникли основные внешние претензии.

«Избитая тема про партнерство. Вы о чем-то договариваетесь, заключаете корпоративный договор. Но когда вот такого масштаба кризисы прилетают, ты как бы на это не договариваешься. Очень сложно предусмотреть, что в будущем прилетит. Я очень гордился, что все предыдущие сложные кризисы мы проходили нормально. А в этот раз не сработало»предприниматель, интервью

Сокращение персонала

Первая волна сокращений началась в 2024 году, пик пришелся на 2025 год. В итоге компания сократилась примерно вдвое.

«Мы смогли не отрубать совсем руки и ноги от компании, а сохранить функциональность. И при этом нащупать точку безубыточности»предприниматель, интервью

Пересборка экономики и переизобретение операционной модели

Помимо сокращения штата, для оптимизации экономики часть офиса сдали в субаренду, часть активов продали, расходы пересобрали, юнит-экономику начали считать жестче. Во многие функции компании (прежде всего в разработку продукции) были внедрены ИИ-инструменты, которые кратно сократили сроки и расходы на создание новинок. Компания отказалась от части функций, например, финансового директора.

«У нас полгода нет финдира, и я не переживаю. С Claude и ChatGPT я делаю больше, чем мы делали с финдиром. Правда, мне помогает то, что я сам хорошо знаю финансы»предприниматель, интервью

Переориентация каналов продаж: от маркетплейсов к офлайн-рознице

Параллельно компания снижала зависимость от маркетплейсов. Она сместила фокус в сторону офлайн-розничных сетей и передоговорилась на работу на условиях отсрочки платежа вместо прежней реализации: отгрузка сразу формирует понятную дебиторскую задолженность с известной датой погашения. Это сделало денежный поток прогнозируемым.

Смещение продуктового ядра в доступный сегмент при росте маржинальности

На фоне падения потребительского спроса компания сместила продуктовое ядро в более доступный ценовой сегмент — туда, куда смещался спрос. Чтобы более низкая цена не съедала экономику, продукт пересобирали по себестоимости: упрощали форматы, удешевляли производство, а ускоренная за счет ИИ разработка резко снижала затраты на создание новинок. В результате при меньшей цене маржинальность единицы продукции не падала, а росла.

Стратегическое партнерство с сильным финансовым партнером

Отдельным решением стало выстраивание партнерства с финансово сильным игроком, заинтересованным в развитии этого рынка. В отличие от прежней конфигурации собственников, такой партнер приносит не только капитал и устойчивость, но и долгосрочный интерес к самому рынку — то есть мотивацию развивать бизнес, а не только оборонять вложенное. Это прямо продолжает вывод предпринимателя о том, что прежняя партнерская конструкция больше не соответствует новой реальности: на смену ей приходит структура, отвечающая и кризисным, и ростовым задачам.

Результат: как дела обстоят сейчас?

Оборот компании упал примерно в два раза, бизнес впервые стал убыточным, команда сократилась вдвое. Но после кризисного года компания стала собраннее: сформировалось ядро команды, повысилась эффективность процессов.

«Реальность очень поменялась: требования к людям, партнерам, технологиям, эффективности совсем другие. Кто остался в компании — им уже ничего не страшно. Объективно дела обстоят хуже, чем в былые времена, но настроение боевое. После Нового года появилось ощущение, что к концу года мы все решим»предприниматель, интервью

Еще три истории
2
Один канал продаж, пожар на складе Wildberries и риск утраты бизнеса
3
Пересобрать бизнес: без ключевого продукта, поставщика и прежней бизнес-модели
4
Цена выхода из операционки и подрыва бизнеса из-за ИИ
Три истории — в полной версииКонтекст, триггеры, решения и уроки каждого предпринимателя разобраны в отчете по шагам.
Скачать PDF

08

Ключевые выводы из исследования

Практически у всех опрашиваемых предпринимателей кризис не сводится к одной причине, они описывают одновременное давление спроса, цены денег, издержек, каналов продаж, кадрового рынка, кредитной нагрузки и управленческого ресурса.

Поэтому перечень выглядит не как отдельные проблемы, а как взаимосвязь проблем: спрос падает, деньги застревают в обороте, маржа не выдерживает новую стоимость денег и издержек при невозможности переложить растущие затраты на покупателя. Именно поэтому простая реакция «сократить расходы» не решает проблему полностью: она снимает часть нагрузки, но не меняет конфигурацию бизнес-модели. Нехватка «живых денег» — это финал переставшей работать экономики, поэтому привычное «сократить расходы» не приносит ощутимых изменений.

Большинство участников характеризуют текущий кризис как «предельный» или «очень сильный». При этом многие одновременно находятся в зоне низких внутренних ресурсов: у компании не хватает денег, времени, компетенций, доверия между партнерами, управленческой решимости или людей для адаптации и адекватного ответа на внешние изменения. Именно это вызывает кризис в компании.

В ответах предпринимателей повторяется механизм: компании входили в новую среду с управленческими решениями, сформированными в период роста. Когда оборот рос, избыточный штат, дорогой склад, слабая финансовая дисциплина или кредитная зависимость могли не восприниматься как критичные. После резкого падения спроса и других потрясений эти элементы превратились в источники риска. Инерция роста проявляется в том, что компания продолжает защищать прежнюю бизнес-модель дольше, чем позволяют новые экономические условия. Это не ошибка одного решения. Это разрыв между старой логикой масштаба и новой логикой устойчивости.

Несмотря на то, что иногда в интервью среди причин кризиса называют «кассовый разрыв», дальнейшая реконструкция событий показывает, что он выступает не причиной, а скорее следствием каких-то других причин — в первую очередь, переставшей работать бизнес-модели. Падает спрос, снижается маржа, дорожают деньги, растут издержки, увеличивается «дебиторка», а обязательства по складу, ФОТ, кредитам и поставщикам остаются. Кредит может закрыть временный разрыв, но без пересчета экономики модели он усиливает риск: компания покупает время, но не устраняет источник давления. Управленческий вопрос здесь не «где взять деньги», а «какая часть модели больше не выдерживает собственную экономику».

В опросе наиболее частые действия участников: сокращение затрат, работа с командой, усиление продаж/маркетинга/CRM, финансовый контроль. Эти действия необходимы, но они не всегда равны стратегическим ответам. Операционные ответы снижают нагрузку здесь и сейчас. Стратегические ответы и перестройка меняют саму конструкцию: продукт, канал, клиентов, экономику сделки, роль компании в цепочке стоимости, партнерские правила и архитектуру решений. В материалах исследования видно, что часть участников рано или поздно движется в эту сторону, но не все решения доходят до уровня изменения модели. В то же время, по оценке самих предпринимателей, результат дает не само по себе сокращение, а способность перестроиться и адаптироваться. В множестве примеров борьбы с кризисом собственник не просто «режет расходы», а трансформирует модель: ускоряет оборачиваемость, высвобождает деньги из запасов, пересматривает склад, сокращает кредит, меняет структуру команды, усиливает финансовый контроль и отказывается от нерентабельных направлений.

77,8% респондентов указали, что предприняли стратегическое действие через месяц или несколько месяцев после осознания кризиса. Это не про «медлительность» предпринимателей, а про сложность перехода от признания наличия кризиса к действию. Задержка часто связана не только с нехваткой информации. В интервью проявляются: сопротивление команды, партнерские противоречия, страх болезненных решений, желание «еще немного подождать» и трудность признания, что прежняя модель больше не работает. Управленческий разрыв ожиданий становится самостоятельным фактором риска, потому что сокращает пространство маневра.

Кризис почти всегда затрагивает не только бизнес-модель, но и личность, убеждения и образ жизни собственника. На одном человеке сходятся финансы, кредиторы, сотрудники, партнеры, клиенты, семья и личная устойчивость. В этом есть свои риски: когнитивной и эмоциональной перегрузки, колоссального давления и стресса, чувства загнанности и неоптимальных решений. Недооцененное, но решающее условие — психологическая перестройка собственника: изменение его эмоционального отношения и установок, помогающих более прагматичным и трезвым оценкам и решениям.

В академических исследованиях и прикладных книгах по кризис-менеджменту часто меры преодоления кризиса описываются как выбор оптимальной стратегии предпринимателем, за которым следует стадия восстановления. Наши интервью и фокус-группы показывают, что реальное проживание кризиса предпринимателем — это:

  • каждодневная борьба и балансирование между сомнениями, отчаянием, надеждой и оптимизмом;
  • постоянное тестирование того, что работает, а что нет;
  • множество связанных действий и мер, а не один-единственный ответ, за которым следует «возврат к нормальности».

Точка опоры предпринимателя — не один удачный шаг, а готовность играть вдолгую и управленческая дисциплина: признание фактов, адаптация или трансформация бизнес-модели, отказ от нерентабельной активности, переговоры с ключевыми сторонами и сборка людей, готовых нести ответственность.

Восемь рекомендаций для собственников и генеральных директоров

От пересмотра собственных допущений до платежного календаря на 12 недель и переговоров с ключевыми сторонами, пока переговорная позиция не потеряна.

Рекомендации целиком — в отчетеВсе восемь пунктов с пояснениями, что проверять по каждому из них.
Скачать PDF

Приложение

Как узнать, у вас кризис или нет?

Проверьте себя

Чек-лист самодиагностики кризиса для предпринимателя

Отметьте утверждения, которые верны для вашей компании сейчас.

Ситуация угрожает операциям, репутации, целям и стратегии, безопасности людей или инфраструктуры
Происходящее не похоже на рутинные проблемы, с которыми вы научились жить
Последствия вышли за пределы одного отдела и задевают несколько важных функций
Ликвидности не хватает на текущие операции
Давление стейкхолдеров растет сразу с нескольких сторон
Решения нельзя отложить: нужны безотлагательные стратегические действия
0 / 6
Пока ничего не отмечено

Отметьте пункты выше — и здесь появится, что это значит по данным исследования.

Похоже на рабочие трудности

Локальный сбой — еще не кризис. Но если такие пункты повторяются из месяца в месяц, стоит проверить, не «ползучий» ли это кризис: тот, что развивается без явного начала и виден только по изолированным симптомам.

Задето сразу несколько векторов

Это уже не изолированный сбой. По данным исследования, между появлением первых симптомов кризиса и признанием его реальности у предпринимателей проходило от нескольких месяцев до года — и за это время сокращается свобода маневра.

Похоже на кризис

Когда задеты сразу несколько векторов, диагноз становится однозначным. 77,8% участников исследования предприняли стратегическое действие через месяц или месяцы после осознания кризиса: деньги, время, доверие команды и переговорная позиция за этот срок сокращаются.

Что стоит за каждым вопросомРазвернутый разбор всех шести вопросов — в полной версии отчета.
Скачать PDF

Итоговый тезис