Многие российские бизнесы стремятся покорить зарубежные страны, но получается это далеко не у всех. С какими основными ошибками технологичный бизнес может столкнуться в процессе превращения в глобального игрока? Об этом в «Сбер Про» рассказывает выпускник бизнес-школы СКОЛКОВО Антон Долгов.
Работа в мультикультурных странах — задача, решить которую поможет только практика. Как и любая другая компания, развивая глобальный бизнес, наша столкнулась с классическим набором «граблей». Выбирая между уникальной технологией и уникальной бизнес-моделью как двумя форматами развития (условные Xerox и Uber), мы как технологичный бизнес выбрали первый путь. Однако сформировать новый стандарт автоматизации управленческих процессов на разных рынках оказалось не так просто.
Цена спонтанности
Мы наделали массу ошибок, когда выходили на рынок Арабских Эмиратов в 2013 году. Из-за них получили необходимые показатели значительно позже, чем могли бы. Главная из ошибок — пытаться скопировать успешный российский бизнес, когда основатель и команда менеджеров еще не знакома с фреймворком выхода за рубеж: исследование, эксперимент, устойчивый рост, развитие в регионе. Приведу пример. Как все, кто начинает вести бизнес в другой стране спонтанно, мы начали с продаж русскоязычным клиентам: продавали локализацию того же продукта, который предлагали на российском рынке. Какое-то время это работало, однако не давало тех результатов, к которым мы стремились. В 2018 году в ОАЭ ввели закон о налогах и бухгалтерском учете, и мы задались целью разработать продукт, который позволит международным компаниям отвечать его требованиям. На этом этапе — спустя 5 лет после выхода на рынок — мы начали осознанный эксперимент, который дал нам совсем другой объем продаж — за один год он вырос в 3 раза.
Культурный код
ОАЭ — страна экспатов, в которой 85—90 % населения живет по рабочим визам. Если в любом национальном государстве есть разделение на «свои-чужие», то здесь любая приходящая на рынок компания — «чужой среди чужих». Казалось бы, работать с различиями культурного кода на таком интернациональном рынке гораздо проще. Однако на практике это совсем не так.
Мы продаем сложные технологические решения, и изначально команда отдела продаж в местном офисе состояла преимущественно из русских менеджеров. В какой-то момент мы поняли, что русский менеджер легко может продать европейцам, чуть сложнее, но договорится с арабами, а вот подписать договор с индусом у него почти никогда не получится. Сказывались нюансы, которые нам сложно отрефлексировать: мы любим задавать прямые вопросы, которых в индийской культуре избегают, а наши менеджеры за вежливыми длинными оборотами не умеют уловить суть сомнений. От клиентов из Индии очень непросто добиться реальной причины отказа, понять, почему они не готовы с нами работать. Им проще не брать трубки и не отвечать на письма, чем сказать «нет, мы не готовы с вами работать по такой-то причине». Мы решили в пару к российскому эксперту поставить индийского менеджера по продажам, и дело сразу пошло на лад. Кроме того, мы открыли горячую линию на хинди. Все в совокупности позволило нам увеличить объем продаж в 2 раза за полгода. Связка «индийский сейл и российский эксперт» так же хорошо показала себя и в работе с крупными клиентами, на которых мы сосредоточились в 2019 году.
Удаленная экспертиза
Старая истина, но ее значение сложно переоценить: на глобальном рынке роль репутации и доверия становится неизмеримо большой. Особенно в b2b-продажах. Приобретая сложный сервис, связанный с поддержкой, консультациями, интеграционной экспертизой, клиент имеет право понимать, где же находятся ваши 5 000 человек, знания и навыки которых будут в его распоряжении. Почему нам можно верить?
Сильный локальный офис, который будет готов продемонстрировать экспертизу в продукте, качественный сервис вне зависимости от того, где находится основной объем команды, — это must, и его нужно сформировать до того, как компания перейдет к стадии масштабирования.
Точка невозврата
Любое масштабирование, особенно если речь идет об инновационном с точки зрения продукта или модели бизнесе, «жжет» деньги. В какой точке эксперимент пора сворачивать? Если вы не знаете ответа на этот вопрос, на международный рынок выходить еще рано.
В 2013 году мы открыли офис в Гонконге, наняли профессиональную команду, состоящую из китайцев, и ждали хороших результатов. Для того чтобы ускорить получение результата, мы учили их прямым продажам, и они ходили по офисам и стучались в двери компаний. Казалось бы, все должно идти хорошо, но спустя год у нас не было ни одной продажи. Офис мы закрыли, а также поняли, что следующий рынок будем изучать с использованием полноценного фреймворка глобализации. Сейчас, открывая офис в Турции, мы начали со стадии исследования и эксперимента, проработали ниши для развития продукта, открыли офис и планируем начать стадию масштабирования не ранее, чем через год после выхода на окупаемость.
Главный вывод, который мы сделали за последнее десятилетие международного развития: прямолинейный «экспорт» технологии за рубеж не работает. Для того чтобы развивать успешный глобальный бизнес, необходимо учитывать культурные связи и паттерны — например, «макрокоды» разных культур при построении продаж (в Великобритании, Индии, Гонконге не принято сразу говорить «нет», и, получая согласие, вы можете долго не знать, что это на самом деле отказ). Эксперименты с этими особенностями могут обойтись бизнесу очень дорого, поэтому, планируя выход на международный рынок, не забывайте о нескольких ключевых моментах:
- Изучите техники выхода на глобальный рынок. Накопив собственный богатый опыт, мы поняли значимость этой экспертизы. Она есть в разных бизнес-школах — мы учились на Practicum Global Shift, но есть и другие программы.
- Важно обозначить финансовую отсечку, в которой вы поймете, что эксперимент пора сворачивать.
- Убедитесь, что вся необходимая для продажи сервиса команда — ваша «штурмовая группа» — находится в регионе и готова в любой момент общаться с клиентом.
- Используйте экспертизу местных отраслевых и торговых ассоциаций и не пренебрегайте организованными ими мероприятиями.
- Экспериментируйте с наймом и будьте внимательны к культурным особенностям региона для управления продажами. В этом поможет сильный, ориентированный на международное развитие HR — это ключевой человек в вашей команде на этом этапе.
