О том, каких компетенций потребовали изменения и какие уроки извлечены, проректор бизнес-школы СКОЛКОВО Евгений Каганер в рамках онлайн-проекта «Антихрупкость» поговорил с предпринимателями — выпускниками и студентами программы СКОЛКОВО Executive MBA, а также сооснователем Центра карьеры, коучинга и ассесмента СКОЛКОВО Максимом Белухиным.
Евгений Каганер, проректор СКОЛКОВО по академическим и образовательным вопросам: Вроде это было совсем недавно, но в то же время прошел год с начала активной фазы пандемии, за это время много что поменялось в бизнесе, в подходах к управлению бизнесом.
Александр Жаданов, гендиректор IDS Borjomi Russia, слушатель СКОЛКОВО Executive MBA: Если вернуться в точку старта, первое, что приходит на ум, — тогда было достаточно сложно предвидеть произошедшие затем глобальные изменения. Все думали: как обычно, пройдет сейчас, продлится наверное неделю, может, месяц, и на этом все закончится — станет, как было прежде. Никто не ожидал такого затяжного кризиса и изменения вообще всех внешних обстоятельств. Ситуация оказалась гораздо сложнее, чем казалась.
Иван Хохлов, CEO и сооснователь 12 STOREEZ, выпускник СКОЛКОВО Executive MBA: Все человечество, наша страна, в целом бизнес показали невероятную антихрупкость. Мы смогли справиться с этим бедствием в сжатые сроки, быстро упасть, быстро отскочить — и многие уже начали расти. В мире многие начали расти или показывать результаты как минимум не хуже, чем год назад.
Станислав Лисиченко, основатель ресторанов «Китайские новости», выпускник СКОЛКОВО Executive MBA: Многие из нас не имели возможности работать — потому что некоторые бизнесы были просто закрыты напрочь — и это время должны были посвятить размышлениям, рефлексии. А все самые интересные изменения и все самое интересное на самом деле только начинается! Откровенно говоря, год был небогат на события, но полон внутреннего драматизма. Событий не было, они начинаются сегодня.
Евгений Каганер: Весной 2020 года первое инстинктивное желание было что-то сделать для сохранения доковидной модели бизнеса. Потом постепенно к нам приходило осознание того, что это все надолго и какие-то вещи, возможно, поменялись навсегда. Практически во всех бизнесах начался активный процесс переосмысления моделей и обеспечения успешности в постковидном мире. Мы до сих пор в него не пришли, но уже намного больше о нем знаем.
Иван Хохлов: Наш проект 12 STOREEZ придумывает, производит и продает одежду в сегменте «средний плюс», выручка — несколько миллиардов рублей. У нас тогда закрылась вся розница, примерно 25 магазинов, на тот момент это было 75% нашей выручки. Но также у нас есть интернет-магазин, большое комьюнити в социальных сетях, больше 2 млн подписчиков, то есть мы были достаточно диверсифицированы между офлайн- и онлайн-бизнесом.
Горизонт планирования стал максимум неделя-две, первый месяц мы жили в режиме постоянного перекраивания бюджетов, постоянных пересогласований ставок по аренде со всеми торговыми центрами, пересмотра штатных расписаний, зарплат, заказа коллекций. Мы постоянно кроили cash flow и пытались выживать. Первые месяц-полтора это было выживание — о каком-то осмысленном взгляде в будущее речи вообще не было.
Александр Жаданов: Мы крупнейший производитель и продавец минеральной воды, упакованной бутилированной воды в Восточной Европе. Бизнес в основном сосредоточен на постсоветском пространстве. Конечно, мы сразу начали искать возможности, и больший спрос проявился — за счет того, что продукт безопасный, упакованный, а люди очень сильно стали заботиться о безопасности. Помимо возможностей мы увидели и угрозу смещения спроса. Падение потребительской активности привело к тому, что снизился оборот по продукции в малых бутылках, произошел shift в домашнее потребление.
Изменение спроса потребовало серьезной перестройки бизнес-процессов, коррекции взгляда. Это оказалось наиболее сложным вызовом, и вся компания, как ни удивительно, с энтузиазмом бросилась искать новые возможности. Но это, к сожалению, было только в самом начале. А примерно через полгода люди устали, наступил период выгорания. Чтобы восстановиться, потребовалось время.
Евгений Каганер: Эта картина на тот момент часто встречалась — люди начали понимать, что это все надолго. Социальная ткань начала если не рваться, то точно трещать по швам. И это было тяжело.
И все-таки: как выглядел баланс между угрозой и возможностью?
Иван Хохлов: Возможности мы начали видеть после открытия розницы, потому что мы не понимали, как именно станет работать розница после того, как снимется локдаун. Когда мы увидели переполненные торговые центры, отложенный спрос, то, конечно, и к нам пришло понимание, что тем игрокам, которые выжили, уготованы гораздо лучшие условия. Мы начали осознавать, что можем развиваться с еще большей скоростью и агрессией.
Станислав Лисиченко: Меня 20-летний опыт в бизнесе научил, что в любой непонятной ситуации первое, что нужно сделать, — это сократить расходы. Мы боролись за плавучесть судна, чтобы у нас был как можно больший запас прочности, а дальше стали развивать направления, которые не завязаны на офлайн-режим.
Евгений Каганер: Пришлось учиться новым вещам, пересобирать операционную модель, процессы?
Станислав Лисиченко: Новым вещам учиться не пришлось, потому что мы практиковали онлайн уже 5 лет. Для ресторанов «Китайские новости» доставка всегда была существенным подспорьем. Но в ситуации, когда ты теряешь такие объемы выручки — Иван сказал, что у них 75% оборота давали магазины, а у нас 75% оборота давали рестораны, — одномоментно доставка оказалась единственной моделью нашего бизнеса. Мы все силы и усилия бросили на ее развитие.
Евгений Каганер: То есть вы перераспределили свою деятельность в рамках того портфеля, который у вас был, нарастив объем в доставке?
Станислав Лисиченко: Были серьезные структурные изменения, не говоря уже о том, что не все рестораны смогли заниматься доставкой. Все лучшие силы были стянуты в один ресторан — и все было брошено на доставку. Произошло перераспределение ресурсов внутри компании. Это был болезненный, тяжелый процесс.
Александр Жаданов: Один из важных моментов, который нам помог, — это запуск за год до пандемии процесса под названием «Боржоми онлайн», смысл которого заключается в переводе людей на график «4+1», «3+2». Мы начали задумываться об этом заранее, учитывая распределенность наших производственных площадок и возможность часть работ выполнять в онлайне. Запустив этот процесс, мы, к сожалению, не успели его в полной мере развернуть и находились в стадии 25–30-процентной готовности. Но это стало серьезным подспорьем для переключения в момент старта пандемии. Технологически мы были готовы, а многие другие компании столкнулись с тем, что невозможно было купить технику, потому что сиюминутно возникший спрос, конечно же, не мог быть удовлетворен.
Что касается компетенций — людям в принципе несвойственно сразу воспринимать что-то новое, всегда при наступлении новой реальности наступает длительное отторжение и только потом, постепенно-постепенно — принятие. Когда люди находятся в офисе, ставить задачи и контролировать гораздо проще. А вот умение ставить задачи удаленно и контролировать не людей, а выполнение задач — вот эти навыки, к сожалению, недоразвиты, и они, в общем-то, достаточно сильно недоразвиты у всех.
Евгений Каганер: Подходы к управлению и навыки в управлении действительно претерпели существенные изменения, роль «цифры» в бизнесах поменялась. Какой была ее роль или особенность роли в контексте пандемии?
Иван Хохлов: Роль «цифры» была огромной. Мы не можем не поддерживать свою инвестпрограмму по будущей коллекции и обеспечить все платежи одним только онлайн-бизнесом. Мы просто не выжили бы, если бы оставили онлайн в прежних размерах, поэтому задействовали все возможные силы для того, чтобы наш онлайн-канал рос суперопережающими темпами.
Евгений Каганер: Чему нужно на сегодняшний день учиться бизнесу?
Максим Белухин, сооснователь Центра карьеры, коучинга и ассесмента СКОЛКОВО: Вся эта кризисная ситуация показала, что те, кто придумывал что-то новое, — они и в этой ситуации смогли придумать что-то новое. А тем, кто копировал что-то новое, было сложнее. Так что первая история, с которой я прямо лично столкнулся и увидел, — нужно разучиваться делать то, что ты умел. Навык придумывания чего-то нового нужно оставлять. При этом руководителю не надо брать на себя ответственность за то, что он должен что-то придумывать, надо спрашивать у команды.
Александр Жаданов: Прежде всего я бы сказал, что стоит больше думать о людях. Все-таки, как ни крути, технологические изменения… До этого мы жили какими-то иллюзиями, что диджитализация, автоматизация процессов будет заменять людей и что люди будут не нужны. Но это не совсем верно, потому что диджитализация — только в помощь. Технологические процессы можно ускорить, производительность — усилить, но во главе угла все равно остаются люди. Окончательные решения принимают они.
А люди, к сожалению, достаточно хрупкий механизм. С одной стороны, мы понимаем, что люди — это те живые существа, которые способны адаптироваться к чему угодно. Но перестраиваются они постепенно, осознают новую реальность и привыкают к ней тоже. В этот раз пандемия развернулась очень быстро. Раньше коммуникации были гораздо более сложными, а сейчас все случилось практически в считаный месяц по всему миру, изменения охватили весь мир моментально.
И здесь проявляется роль руководителя — она заключается в том, чтобы обеспечить процесс трансформации в новую реальность путем объяснения. Нужно быть не просто дирижером, а включать эмпатию. Топ-менеджер должен быть в том числе и отцом родным и пастором. Людей нужно слушать, и тогда все они со своими очень разными психотипами начинают меняться. И это может способствовать развитию бизнеса.
Евгений Каганер: Появились ли за минувший год такие новые навыки и компетенции, которые стали совершенно очевидными?
Станислав Лисиченко: Те, кто не может приспособиться, моментально вылетают с рынка. Поэтому среди качеств, которые нам нужно непрерывно развивать и о которых нужно думать, — умение приспосабливаться к новым условиям и быть готовыми ко всему. Нельзя привыкать к чему-то и строить бизнес-модели на каких-то условиях, воспринимая их как константу, потому что все может измениться в любой момент.
Евгений Каганер: Получается, за счет пандемии у нас выработалась такая большая толерантность и даже, можно сказать, открытость к изменениям.
Иван Хохлов: Когда офлайн-бизнес приспосабливается под какую-то онлайн-модель, он это делает исключительно с целью выжить. Год-два-три бизнес так не смог бы существовать, продолжая приспосабливаться и жить в онлайн-модели. Компании, которые существуют и изначально созданы только под онлайн, все равно бы нас на долгой дистанции обогнали и продолжали бы обгонять.
Кроме того, мне кажется, что в кризисное время директивно-командная стратегия работает намного эффективнее, чем софтовая. Почему? Потому что когда люди сидят дома, теряются связи, у них повышается уровень тревожности, неопределенности. Когда это происходит, единственное, чего мы хотим, — чтобы пришел лидер, руководитель и сказал, куда мы пойдем или побежим, успокоил, показал, что предстоит делать.
Кстати говоря, наша страна, если сравнивать с Европой, во многом кризис пережила гораздо эффективнее, чем более демократичные режимы, которые существуют в Европе.
Максим Белухин: На самом деле это не более мягкий и более жесткий. Спросить команду — это не демократия. Демократия — это когда команда приняла решение. А спросить команду — это, перед тем как принять свое директивное решение, сделать замер того, что думает команда, и воспользоваться гораздо большей информацией. Я как раз считаю, что директивность в этом плане должна присутствовать.
Евгений Каганер: То есть это не дихотомия в какой-то степени, да?
Максим Белухин: Абсолютно. Это просто «на шаг раньше». Можно дать инструкцию, а можно вначале спросить, что человек знает из этой инструкции, а потом дать только ту ее часть, которую он не знает, или воспользоваться чем-то еще. Здесь нет никакого противоречия.
Станислав Лисиченко: Директивность и поддержка слабого действительно необходима. Обратите внимание, сколько специалистов, членов наших команд оказались очевидно невостребованными в новых условиях, оказались просто бесполезными. Когда мы все вместе ходили табунами по офисным коридорам и сидели на совещаниях, было проще затеряться в толпе, в новых же условиях каждый конкретный человек стал гораздо виднее, и его вклад тоже.
Евгений Каганер: Бизнес-школа СКОЛКОВО провела опрос среди руководителей больших российских компаний и корпораций о новых навыках и компетенциях, которые стали актуальными за последний год. В топ попали управление изменениями, кросс-функциональное взаимодействие, цифровая грамотность, управление удаленными сотрудниками и командами. Что в значительной степени коррелирует с тем, что мы обсуждали. Много — про изменения, много — про команды.
Анализ программ, курсов executive education в глобальных бизнес-школах показывает, что лидерство и управление изменениями продолжают оставаться в топе. Что мы еще видим? IT-навыки, цифровая трансформация.
Александр Жаданов: На самом деле те запросы, которые есть у бизнеса по поводу изменений, управления командами, какой-то трансформации — они были и до этого. У меня есть предположение, что далеко не все осознают значение цифровой трансформации. Это, по сути дела, просто трансформация, это четвертая промышленная революция. Мы должны перешагнуть на новую ступень. Современные условия, цифровая плотность, большой поток новых данных и прочее — это все подталкивает нас к тому, чтобы шагнуть на новую ступень в принципе ведения бизнеса. Когда люди говорят «управление изменениями», «IT-навыки» и перечисляют прочие вещи, из всего этого в совокупности получается большая трансформация, на которую и есть запрос.
Евгений Каганер: А все же за этот год роль, значимость именно процесса обучения, процесса развития сотрудников как-то поменялись?
Александр Жаданов: Во второй половине 2020 года, когда люди начали выгорать, они поняли, что хотят обучиться чему-то новому, захотели трансформироваться. Самое интересное, что и сверху, от топ-менеджмента, появился запрос на повышение квалификации сотрудников. Этот запрос и снизу, и сверху у нас примерно удвоился.
Станислав Лисиченко: Те, кто не учится, кто не смог обрести новые навыки и не стал развиваться, оказался не готов к мультифункциональности, — эти люди просто уже больше не работают. Они моментально теряют работу, уходят с рынка. Процессы происходят молниеносно.
В сторону развития новых компетенций и знаний мы пошли просто для того, чтобы выжить как компания. Речь прежде всего про digital-маркетинг, которому мы стали посвящать все больше времени.
Иван Хохлов: Постоянное развитие и обучение — это один из существенных факторов, к обучению мы всегда относимся очень серьезно. Из-за того, что компания сильно выросла, мы начали к этому подходить более системно, стали думать, кого и чему учить.
Евгений Каганер: С точки зрения образовательных подходов, тематики, форматов, что поменялось за этот год и куда мы движемся?
Максим Белухин: Мы видим, что обучение лидерству чуть-чуть вроде бы упало, а управление изменениями — вроде бы как выросло. Но ведь управление изменениями — это часть лидерства. Поэтому с лидерством все осталось, как и было, просто сменился акцент.
На мой взгляд, образование должно иметь целью научить применять контент, которого становится все больше и который становится все доступнее. К сожалению, ни бизнес, ни другие клиенты не знают, что им нужно. Они приходят за пилюлей — чем-то таким, что они узнают — и после этого все заработает. А так не бывает. Так что задача образовательной организации состоит в том, чтобы научить использовать контент в конкретной ситуации, сопровождая своего клиента.
Евгений Каганер: Мы всегда понимали, что образование совершенно точно не сводится к контенту. Мы не можем имплантировать контент во взрослых людей, только каким-то образом его присвоить через деятельность, через появление у них навыка.
Максим Белухин: Теперь требование к образовательным учреждениям смещается в сторону того, чтобы они фокусировались на этом вопросе и больше времени уделяли ему в своей работе.
Александр Жаданов: Людям важно не просто что-то знать, а получить какой-то опыт. А приобрести его можно только через практическое применение этих знаний. Потому что много знать — ну, будешь хорошим теоретиком, отлично! Но только теоретиком и останешься... А мы-то говорим про тех, кто получает знания не просто ради знаний, а для того, чтобы их применять.
Большая проблема заключается в том, что у нас в процессе учебы никому не объясняют, как знания потом сразу же начать имплементировать. Приходят те, кто учился, — и они не понимают, что с этим дальше делать.
Иван Хохлов: Последние несколько лет много думаю про лидерство и как раз в период пандемии начал активно заниматься, с коучем работать, чтобы развивать свои лидерские навыки. Конечно, нет предела совершенству, но нужно постоянно тренировать себя, людей вокруг и думать, как развивать лидерство внутри компании.
Станислав Лисиченко: Самый главный навык этого года — это умение уходить в цифру и умение перенести свой бизнес из офлайна в онлайн. Сегодня для лидера, руководителя понимание того, что такое онлайн и как это работает, — одна из ключевых компетенций, необходимых для выживания в текущих условиях и дальнейшего развития.
Евгений Каганер: Какие два-три ключевых навыка сейчас руководителям нужно получать и развивать, чтобы эффективно управлять организациями и их командами?
Иван Хохлов: Несмотря на всю эту нашу онлайн-адаптацию, все равно пандемия плюс-минус все бизнесы слишком далеко не увела от их первоначальной модели, в которой они жили до этого. Я имею в виду те бизнесы, которые выжили и продолжают существовать. Важно четко осознавать и понимать, в чем твои ключевые компетенции и стержни как бизнеса и в первую очередь, или во вторую — после онлайна, думать, как их развивать, усиливать. Это суперважно.
Александр Жаданов: Для лидера в современном мире чрезвычайно важно общаться честно и откровенно. Ушло время, когда мы разговаривали лозунгами «давайте, пойдем, прорвемся, сделаем». Как — непонятно, но самое главное — пойдем и сделаем... Так уже не получится. В современном мире это уже не работает. Если есть какие-то сложности, нужно делиться этим с людьми. Нужно говорить открыто. Это не значит демонстрировать какую-то мягкую и провальную позицию. Наоборот, поделиться, оставаясь при этом сильным. Наверное это одно из важнейших умений.
Максим Белухин: Уязвимость — не значит слабость. Когда ты показываешь, что ты несовершенен, ты демонстрируешь свою силу, если ты что-то собой представляешь. А если нет, то уже ничто не поможет. И вот это действительно повышает уровень доверия очень часто и очень здорово.
Я бы еще посоветовал не доводить себя до озноба, когда что-то не получается, до ситуации, когда холерически, истерично пытаешься что-то делать, а научиться останавливаться. Тогда обязательно придет идея, как именно перестроить бизнес, чтобы клиенты были готовы за это заплатить.
Станислав Лисиченко: Умение общаться, правильно выстраивать коммуникацию, выражать свою мысль, быть услышанным и слышать других — это важно как никогда, и особенно — в новом цифровом мире. Нужно быть открытым, потому что новый мир, который грядет, — это эпоха прозрачных стен. Прятаться негде, поэтому мы все, особенно лидеры, должны осознать, что видны как наши сильные стороны, так и слабости, и с этим нужно жить и развиваться дальше.
